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培訓安排：2019年7月20-21日  北京

培訓費用：5800元/人（費用含授課費、場地費、資料費、會務費、茶歇費等）

培訓對象：房地產企業董事長、總經理、總工、集團分管工程副總、項目總經理、工程總監、設計總監、工程部經理、成本部經理、設計部經理等

培訓背景：
在“房住不炒”的大定位下，中央及各地政府對2019年的樓市要求是：穩地價、穩房價、穩預期。持續的調控及2018以來的產業環境變化如裝配式建筑、社保稅務征收、高周轉、農民工短缺等對地產企業的管理帶來了極大的挑戰。
工程管理與成本管理如何適應速度更快、質量更優、成本更省的要求？計劃編制如何解決計劃不如變化快的問題？如何從總經理與客戶的角度聚焦工程與成本管理對企業的貢獻，要將管理的重點轉向政府、客戶關注的方面，提升參觀動線的客戶體驗。
面對新形勢，作為項目運營重要環節的工程與成本管理，需要創造更多的價值，幫助企業與項目樹立競爭優勢，這就要求傳統的工程管理與成本管理要進行創新。創新的出發點與立足點就是從項目總的視角全面審視專業管理價值，以促進項目經營。

培訓收益：
1、了解行業大變化對地產企業經營的挑戰
2、學習項目總視角的專業管理理念、思想
3、學習專業管理價值增值的方法與思路
4、提升專業部門在公司的作用與地位
5、樹立項目競爭優勢，實現經營目標

培訓講師：
劉老師：項目總高階學院高級講師；
南京大學工商管理碩士（MBA），工學學士，高級工程師；
20余年房地產標桿房企任職經歷；
原龍湖地產工程總，項目負責人；
現任某標桿房企集團副總經理。
先后擔任過項目經理、工程經理、工程總、成本與招采總、副總經理等職。
劉老師既有優秀外企規范的項目管理實踐，又有多個標桿地產企業大型綜合體與住宅項目的直接管理經驗。他的專長領域包括工程管理、項目管理、招標及合同管理、房地產運營管理、房地產成本管理、房地產精裝修管理等。是一位實戰型的房地產專業培訓師。

培訓大綱：
一 房地產形勢與行業概論
分組討論：行業環境變化對房地產帶來的影響？
 房地產企業間的競爭更加激烈
 2018年地產環境的五大變化
 行業高周轉帶來的變化
 裝配式建筑帶來的變化
 新時代民工管理的變化
 行業政策大調整的變化
 環保、去產能等的變化
 環境變化對房地產企業項目總的能力要求
 項目總的能力與經營邏輯
 項目總希望的工程與成本管理（高速度-優成本-好品質-營銷助手）
 工程、成本在全員營銷中的直接作用
 直接拓客，帶領供應商拓客
 發動供應商傳遞項目信息
 報建及驗收中樹立專業形象
 開盤協助營銷進行客戶逼訂
 打造完美售樓處與展示區
展示：某房地產企業戰略地圖在工程、成本職能上的分解，
二 碧桂園高周轉VS龍湖項目啟動會
 碧桂園的高周轉的核心步驟
 拿地、營銷、招采、設計、工程
 高周轉需要有效的計劃與策劃
 怎樣解決計劃不如變化快的問題
 龍湖的計劃管理與管控要點
 四級計劃體系與流程
 集團進度計劃標準工序
 報建計劃三級標準工序
分享：龍湖的商業全景計劃
分享：萬達的計劃管理模板
討論：公司目前是否有可行、明確的計劃體系，公司目前是如何管控計劃的（總管部門，批準、調整、考核如何進行）？
 碧桂園的計劃管理體系
 集團、區域、項目三級管控
 7大里程碑節點管控
 計劃制定、調整、考核方法
分享：碧桂園是如何實現35天樣板區展示的
    討論：標桿企業的計劃管理給我們哪些啟示？如何提高計劃管理效果？
 報建管理如何保證項目進度
 報建的分類與基本要求
分享：報建延誤案例
 加快報建進度的主要方法
 標桿企業如何進行報建管理
 主要政府報建管理
分享：龍湖報建敏感點管理
討論：公司目前計劃管理主要存在什么問題，困惑有哪些，如何解決？
 計劃延誤如何補救才有效
 計劃延誤的三個主要原因
 應對延誤的三大方面措施
 計劃延誤的趕工策略
分享：某項目趕工案例分析
 如何進行計劃的監控與溝通
 如何對計劃進行監控（系統、責任人、提前提醒、及時檢查、獎懲）
 如何進行跨部門進度溝通
 如何讓施工配合甲方進度（考察、合同、交底、年月計劃溝通）
分享：龍湖如何開好工程例會
分享：恒大如何策劃樣板區進度
展示：龍湖某項目啟動會
 啟動會前期準備
 衡量成功的標準
 沙盤推演與風險預控
 團隊內部交底
思考：項目啟動會的作用有哪些，哪些方面我們做得比龍湖好，龍湖的啟動會有哪些值得我們借鑒的地方？
三 基于經營視角的設計價值管理
 基于貨值最大化的總圖管理
 基于成本優化的地庫設計管理
 基于競爭的設計附加值管理
 基于價值工程的外保溫設計
 基于運營費用最低的設計管理
 戶型的選擇與競爭分析
 圖紙是質量管理的源頭
 萬科萬花筒戶型
 碧桂園戶型欣賞
四 項目總視角的質量管理
 質量≠施工質量
 品質管理的核心是匠心
 萬科龍湖的工程師文化
 碧桂園高層的研究精神
思考：當質量與進度矛盾時如何取舍（樣板區、普通區，問題的嚴重性及后果）？
 龍湖圖紙深度管理
討論：公司目前是如何控制圖紙質量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有效措施？
 圖紙質量如何提高（錯漏碰，設計、甲方合約，工具）
展示：龍湖各專業審圖要點
 現場質量管控的關鍵要點
 把握客戶的質量敏感點（住宅、商業）
 如何提升監理、總包管理效果（能力、責任、進場摸底、首月管控）
 如何管控展示區品質（售樓處、樣板房、景觀區，設計品質、施工品質）
 人機料法環哪個是真重點
 如何做好樣板管理（材料樣品、效果樣板、工藝樣板）
 如何落實過程管理（以粉刷為例D從倒數到第一，龍養護到位）
展示：龍湖12大分部工程檢查要點
 為什么說實測實量只是表面功夫？表面功夫需要嗎？如何做到表里如一？
案例：某項目因砼強度停工5個月，天房集團因砼不合格，高層拆除
 集團質量管理應把握的四類重點項目：新團隊、新隊伍、新業態、新技術。
 多期開發及同期多標段項目如何持續改進品質管理。特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監理、甲方各管一片時，信息互不通聯。
 成本如何協助做好品質管理（隱檢、主材價格預警、重要品牌認定）
 龍湖集團品質管理要點
 第三方評估機制與實施
 龍湖關鍵人員召回機制
 集團飛行檢查（材料、進度、質量行為及質量）
 龍湖地區公司的月度檢查
 甲方、監理行為管理
 實測實量抽檢
 總分包質量安全文明
 用科技為質量管理賦能（裝配式、BIM、SSGF、萬科小工具）
案例：某企業主體質量問題分析
討論：公司目前的現場品質管理主要存在哪些問題，困惑有哪些，主要原因是什么，如何解決？
五 客戶敏感點之安全文明管理
 安全文明管理如何為營銷服務（主要內容：施工安全文明、展示區形象、應急處理、工地開放日管理、交房印象管理）
 項目三次總平面策劃管理
 項目安全管理應急預案
 龍湖項目突發事件處理
展示：龍湖公關管理
 項目展示區安全文明管理
 基礎階段安全文明管理
 主體階段安全文明管理
展示：龍湖工地開放日管理
討論：如何提高工地開放是的效果
展示：龍湖交房管理
六 項目總視角的目標成本管理
 成本管理的核心邏輯（單項成本公式，總成本公式）
 目標成本內容及過程
 目標成本測算前提
 目標成本形成（土地、啟動、方案與初設版）
 報建階段的成本管理
 目標成本調整
 土地階段目標成本如何測算
 啟動與設計階段目標成本測算
討論：測算的常見風險點有哪些
思考：目標成本對企業管理的借鑒（關注客戶-目標客戶能接受、企業能盈利的成本，營銷、設計、工程、物業如何以終為始，打造客戶需要的好產品，如何保證真金白銀的盈利而非帳面盈利？）
展示：某項目土地及啟動階段目標成本測算
 動態成本管理過程
 月度動態成本回顧
 變更管理控制
展示：龍湖某項目成本總結
七 項目總視角的招采與合約核心要點解析
 龍湖項目合約規劃
 合同管理主要過程
 合同訂立與交底
 變更與價款支付
 合同結算管理
 合同履行與后評估
 總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關、是臨時美容？是外界壓力還是實力造就，項目規模、業態匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？關鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）
展示：龍湖總包考察模板
 供應商考察怎樣才不會被迷惑（絕對實力不等于與相對實力，態度與實力哪個更重要，企業與個人誠信如何判斷，常見問題應對）。
討論：為什么要重點關注關鍵人財務能力的變化而不是其公司的財務能力
討論：公司在施工單位與供應商考察上有過什么教訓，原因是什么？
案例：模范總包是怎么蛻變為問題總包的（DH）
 總包與甲方為同一集團時雙方如何擺正各自關系
 總包為集團內單位對項目實施的優勢與劣勢
 如何對總包、監理的有效管理
思考：總包、門窗為公司內部配套單位時如何減少扯皮？
分享：標桿LH總分包施工界面劃分及合約管理制度
八  交流、總結
 “知者常喜于學而憚于行，行者常碌于為而訥于知，惟具使命者方能知行合一”

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