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引言--他們到底要什么？
高薪、升職、出國、享受，員工總是不踏實，老板更不踏實！
企業(yè)為了市場和業(yè)務(wù)人員提供了優(yōu)厚的報酬，但換來的卻不是業(yè)務(wù)人員隊工作全身心的投入，有時候不經(jīng)意的溝通或者只是一碗面，卻能激起員工的沖天干勁和在所不惜的斗志。
員工的真正需求是什么？誰能明明白白他的心？

需求理論
案例一：A管理某公司，他是一名經(jīng)理人員。管理各業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)員。富有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)主管們相當(dāng)穩(wěn)定，而業(yè)務(wù)員們的流動率高，他在這方面遇到了麻煩。他回顧了前幾次與他們的辭職面談，得出一個結(jié)論：那些業(yè)務(wù)員們離開時，最典型的說法是：“我們必須干與其他人一樣的活，可是收入?yún)s比法定的最低工資高不了多少。”業(yè)務(wù)主管偶爾也會走掉一個，他們的話卻不一樣，概括起來是：“我在這里呆太久了，我喜歡管理各項復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但這里沒有更有難度和挑戰(zhàn)性的工作，我感到有點失望。”
問題：業(yè)務(wù)員與業(yè)務(wù)主管各有不同的需求，A為了滿足這些個人需求，應(yīng)該怎么做？
也許馬斯洛能給我們些幫助。馬斯洛是一名心理學(xué)家，他提出的需求層次理論認(rèn)為，人的需求應(yīng)該分為5個層次（如圖），這個理論的基礎(chǔ)是：1、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。2、人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）。3、當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要，如此逐級上升，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。
自我實現(xiàn)：需要我們喜歡的工作，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義；
自尊需要：需要感到有價值和被人尊重；
社會需要：需要情愛和成為一個群體的成員；
保障需要：需要感到安全和保險；
生存需要：個人生存的基本需要，如吃、喝、住處。
馬斯洛告訴我們：明白他們的需求，合理滿足他，就能解決問題！
一個人所采取的每一項行動，不管他表現(xiàn)的如何漫不經(jīng)心或者沖動，都是試圖表現(xiàn)一種需要。大多數(shù)情況下，一個人的行動并不是為了表面的目的，而是為了滿足其所重視的一種需求。
按照馬斯洛需求層次理論，一個人的工作表現(xiàn)反映了他的個人需要。經(jīng)理人員要是明白員工待人處世的態(tài)度和價值觀等個人品格，并創(chuàng)造條件鼓勵員工發(fā)揮自己的潛力，就能夠管理好各種類型的員工。
現(xiàn)在我們回過頭來看看案例一：大多數(shù)的業(yè)務(wù)主管對現(xiàn)有的工作條件是滿意的，要調(diào)動他們的積極性，只需改進一下條件，比如提高他們的地位，就能喚起他們的熱情，滿足他們的個人需求。他們所需要的，是公司進一步認(rèn)同他們的工作價值，針對他們的技能，委派更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而對業(yè)務(wù)員們來說，這位管理人員應(yīng)該再檢查一下他們的工資等級。顯而易見，根據(jù)這家公司現(xiàn)行的工資制度，他們連生存需要都難以維持。一旦收入有所提高，他們的個人需要就能滿足。那時，A也許又該想辦法提高一下業(yè)務(wù)員的身份，來召喚熱情，進一步滿足他們的需求。
是不是要永遠滿足員工呢？如何正確對待他們，合作還是反抗？
道格拉斯•麥格雷戈的X和Y理論表述了兩種截然對立的觀點，它們反映了人的本性在工作中的表現(xiàn)：X理論---人們討厭工作，為了使他們工作有成效，就必須施加某種壓力和控制。這種理論倡導(dǎo)一種充滿了被處分威脅的嚴(yán)格管理的環(huán)境。X理論的一個潛在信條，是認(rèn)為金錢報酬是唯一能刺激職員的東西；Y理論---認(rèn)為如果工作有意思，人們又有機會親身參與規(guī)劃，他們喜歡工作，并樂此不疲。這一理論強調(diào)在決策方面以及讓人們決定自己的工作條件方面提供參與機會的重要性。
另一專家赫茲伯格提出了雙因素激勵理論，他認(rèn)為：使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的（激勵因素）；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的（保健因素）。赫茲伯格認(rèn)為要調(diào)動人的積極性，要注重雙重因素的有機組合：不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。
案例二：A帶領(lǐng)著一幫勞工，一直從事高速公路的建筑工作。工資相當(dāng)可觀，可是所干的活又緊張又繁重，而且老一套。盡管報酬不錯，曠工現(xiàn)象還是很多。上班時，工人們未經(jīng)許可就休息，老員工總愛想辦法磨洋工，A對此也習(xí)以為常了，罵罵咧咧的催他們把一天的活干完。A的一幫人馬是公司里工作成效最差的，工地主管們宣稱：“請隨便派哪隊人來都可以，就是不要A的那幫人。”A的上司問及此事，他回答說：“你說我能拿這批無賴們怎么辦？”
問題：A要提高他那班人馬的生產(chǎn)率，他就該怎么做？
分析：顯而易見，A使用了X理論那一套對他的員工們，而且毫無成效，因為工資是客觀的，不少有問題的員工又有可以長期在職的保障。赫茲伯格也許會引導(dǎo)A去注意強化職務(wù)的可能性，以便引導(dǎo)那幫員工們對較高層次的需求，舉例來說，A可以采取下列的進程：（1）公開表揚那些堅守工作崗位而不消極怠工的工人，不去理會那些有問題的工人；（2）每天讓那些干活比較好的工人自己選擇在工地上干什么樣的活；（3）邀請所有的工人——不管他們有問題還是能合作的——在開工之前，一起討論每天的工作，看看怎樣干最好；（4）確定工作目標(biāo)，每天比以往稍微提高一下工作進度，作為一種挑戰(zhàn)。

吝嗇？利益共享！
我們老是聽到這樣的抱怨：好不容易培養(yǎng)的員工走了！流失嚴(yán)重！嚴(yán)重！！而且，我們還聽到：我其實待他不薄呀！
我們離開剛才的問題，回顧一下歷史。今天的管理者或許還能記得20世紀(jì)地球上的團隊還只有宗教團隊和軍隊，而且可以發(fā)現(xiàn)，把不同的人統(tǒng)一在一個團體內(nèi)的力量傳統(tǒng)上有2種：鐵腕統(tǒng)治和利益共享。這2種力量也為知識經(jīng)濟中的新興團體---公司和企業(yè)所繼承。很多公司的管理者發(fā)現(xiàn)，鐵腕統(tǒng)治固然有它的好處，但在經(jīng)營一個發(fā)展迅速、方向靈活、富有創(chuàng)造力的公司時，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的問題，例如上面的人才流失。
不錯，為老板創(chuàng)造價值是一個目標(biāo)，但這個目標(biāo)絕對不可以促使一個人每天早早起床為公司賣命。這正是我為什么在這里討論21世紀(jì)的企業(yè)管理時越來越多的談?wù)摰嚼妗讉�世紀(jì)的人類經(jīng)驗和您管理公司的經(jīng)驗可以告訴我們，享有共同利益的許多人在一起可以匯聚出巨大的力量。不僅如此，在這個知識的世紀(jì)里，我們還面臨著這樣的狀況：人們可以在任何自己喜歡的地方為任何自己欣賞的人工作！
以共享利益為核心聯(lián)合員工已經(jīng)是管理現(xiàn)代公司有效而合理的原則，為這個團體創(chuàng)造、積累和維持價值已經(jīng)成為一個管理者最重要的工作。
不要害怕分享利益！您付出給員工的總是遠遠小于員工給您創(chuàng)造的，這點，您比任何人都清楚！！到這里，我想，您的問題應(yīng)該解決了！