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    除此之外，佳能還活用“休眠專利”，這一做法同樣讓佳能受益非淺。

    在膠卷上涂上一層紅光，可以讓肉眼看不見的微小塵土檢查出來。這項專利是佳能在1986年創立，屬于比較老的專利了。掃描儀的性能提高以后，連塵土那樣的微小顆粒也能感知出來，這樣就會在讀取的畫面形成黑點。為了使掃描儀對微小的塵土不發生感應，就要利用這項能感知微小顆粒的技術專利，開發新的系統。

    在最開始的時候，掃描儀的開發隊伍并沒有注意這項專利，當時正好有一個美國的投資企業向佳能推銷類似的技術，佳能本考慮引進。為了慎重起見，就對公司內的專利進行了一次大檢查，這才知道，相同的技術佳能早就開發出來了。2001年，佳能制造出的新模型的一部分，就充分利用了這項技術。

    執著與獨善的臨界點

    佳能研究開發的特點就是堅持不懈。堅持走自主開發的道路，認定一個研究課題就不棄不舍地開發下去，直到成功，這是佳能從復印機開發時代持續到現在的傳統。

    但是，這種對獨創性的執著會在不知不覺中變成“獨善”行為。這種行為無視產業化的可能性，毫無意義地反復上演著技術開發的消耗戰。御手洗士夫就任佳能總裁后，首先將佳能從事開發計算機主板的全資子公司——火力公司，賣給了摩托羅拉，就是因為它是這一類技術的典型。一些研究偏離企業追求利潤的目的，卻還在無休止地繼續開發，在御手洗士夫的眼中，這已經成為佳能的“大毒瘤”。

    “研發也是企業經營的一個環節，不合算的經營就要停止。企業要經常性進行研發大盤點。在三、五年內有發展前景、能夠實現商品化的技術就繼續研究下去；沒有前景，不符合核算的研究開發就要立即停止。”為了讓研發更好地與市場結合，御手洗士夫下了這樣的命令。

    在計算機項目撤出后，佳能進行了“研發大盤點”，對于研發時間過長、看不到商品化前景的研究課題馬上停止。這時，對于每個可能實現商品化的課題，研發小組都得首先在心里估測一下，這個課題的研發會不會超過3年，如果超過3年，那么它是否符合財務核算指標。

    其實，已經走進死胡同的研發，由高層發令，一舉切掉，對于技術人員來說，也是一種解脫。在佳能撤出計算機產業后，很多人都在自己拿手的技術領域中深入挖掘，實現了重大突破，重新煥發出活力。不懈的堅持和嚴格的盤點相結合，也成為了佳能技術開發的新模式。

    破壞性創新以開拓新市場，創造新需求為目標，首次向市場引入并不完善，或略顯粗糙的技術，為新的群體，提供價格更便宜，使用更簡單、方便的產品。由于吸引了更多“非消費者”，進而顛覆了原有市場統治者的地位。

    記者手記

    在采寫佳能這個經典案例企業時，讓我不禁想到當初佳能準備進軍復印機市場時，遇到的最大競爭對手——美國施樂公司。

    施樂公司同樣非常重視研發，在研發投入上也一向慷慨。這是施樂對未來充滿信心的保障。但是，施樂與佳能卻完全不同。

    佳能的技術研發政策是“技術研發要適應企業追求利潤的目的”，而如何將技術有效地轉化為商品，卻似乎是施樂一直沒能解決好的問題。

    施樂發明了世界上第一臺PC，但卻是IBM第一個將PC推向了市場，施樂首先使用了鼠標點擊圖形界面，但卻被微軟用在了自己的視窗上；施樂發明了因特網，但卻成了思科和3COM公司的拳頭產品。施樂是技術的先鋒，但卻沒能成為IT業的市場領袖。

    哈佛商學院教授克里斯坦森，通過對多家企業的技術創新調查后發現，技術改進速度通常比消費者所能吸收的速度要快。

    現實中我們也可以發現，手機的功能日益更新，而我們真正能用到的并不多。

    那么，技術開發是要以技術商品化為方向，還是以對技術的執著追求為方向；技術開發的速度比市場的吸收速度快多少才算合適，這可能就是企業在技術研發時要考慮的問題了。