過(guò)去一年，嚴(yán)重的丑聞和巨大的危機(jī)迫使皇家荷蘭殼牌仔細(xì)審視其治理結(jié)構(gòu)和人才培養(yǎng)機(jī)制。在員工管理方面，殼牌的首要任務(wù)是重拾自信。
荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal-Dutch/ShellGroup)前董事長(zhǎng)菲利普·沃茨(PhilipWatts)原不習(xí)慣在公眾面前表現(xiàn)謙卑，但2004年2月5日在一群金融分析師和媒體記者面前，他對(duì)自己1月9日沒(méi)有參加將殼牌油氣“確定”儲(chǔ)量調(diào)低20%的電話會(huì)議表示道歉：“我很遺憾，感到歉意，我錯(cuò)了。”
2004年1月9日，殼牌出人意料地宣布將確定的油氣儲(chǔ)備等級(jí)降低。因夸大44.7億桶石油和天然氣總儲(chǔ)量，它被處以約1.5億美元的罰款。英國(guó)金融服務(wù)管理局(FSA)和美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)在調(diào)查后更聲明，殼牌的儲(chǔ)量審計(jì)員早在2000年1月就已對(duì)公司提出警告，指出公司的儲(chǔ)量數(shù)據(jù)可能被夸大，這一時(shí)間比公司高層公開(kāi)承認(rèn)錯(cuò)誤早了四年。
丑聞導(dǎo)致包括前董事長(zhǎng)菲利普·沃茨在內(nèi)的三名公司最高層主管辭職，股票價(jià)格迅速下跌20%。“然而，最嚴(yán)重的后果是，丑聞對(duì)勞動(dòng)力產(chǎn)生了實(shí)實(shí)在在的負(fù)面影響。英國(guó)和歐洲大陸已經(jīng)有20%的員工離職。”全球HR總監(jiān)瑞克·布朗（RickBrown）說(shuō)，“但危機(jī)喚醒我們采取行動(dòng)，迫使我們重新審視公司治理和領(lǐng)導(dǎo)管理的方式。”
結(jié)束98年“雙董事會(huì)”結(jié)構(gòu)
在致力于提高歐洲公司管理水平的KnightVinke資產(chǎn)管理公司管理總監(jiān)艾瑞克·拉埃特（EricKnight）看來(lái)，“殼牌危機(jī)的發(fā)生，可能與公司荷蘭、英國(guó)雙重所有權(quán)有關(guān)。”
殼牌成立于1897年，它的兩個(gè)母公司分別是總部設(shè)在荷蘭海牙的皇家荷蘭石油公司和英國(guó)倫敦的殼牌運(yùn)輸公司，其中皇家荷蘭公司持有60％股權(quán)，殼牌貿(mào)易和運(yùn)輸集團(tuán)控股為40％。但兩家公司還是彼此獨(dú)立的，分別在荷蘭和英國(guó)掛牌上市，可以互相購(gòu)買(mǎi)對(duì)方的股票，擁有各自獨(dú)立的董事會(huì)。
“這種復(fù)雜性結(jié)構(gòu)誘發(fā)官僚惰性，造成模糊不清的責(zé)任界限。”拉埃特說(shuō)。在丑聞的陰霾中，殼牌公司在股市上的價(jià)值縮水上百億美元，原本就對(duì)上述雙董事結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期不滿的投資者進(jìn)一步發(fā)難。最終響應(yīng)股東呼聲并敢于重組殼牌的人就是57歲的杰倫·范德維爾（JeroenvanderVeer）。
范德維爾1947年出生于荷蘭烏特赫特，1971年加入殼牌，他在公司曾擔(dān)任殼牌英國(guó)的液化氣營(yíng)銷經(jīng)理、殼牌荷蘭的帕尼斯煉油廠經(jīng)理、殼牌國(guó)際的非洲地區(qū)協(xié)調(diào)官、加拿大聯(lián)絡(luò)官、殼牌荷蘭的執(zhí)行董事、美國(guó)的殼牌化工總裁和首席執(zhí)行官等職務(wù)。1997年，他開(kāi)始擔(dān)任皇家荷蘭/殼牌執(zhí)行董事。2000年7月，范德維爾代替MaartenvandenBergh成為皇家荷蘭/殼牌總裁。
在投資者的強(qiáng)大壓力和范德維爾的推動(dòng)下，殼牌集團(tuán)2004年10月即開(kāi)始計(jì)劃將公司轉(zhuǎn)變?yōu)閱味聲?huì)治理架構(gòu)，由同一個(gè)董事會(huì)和首席執(zhí)行官管理。2005年7月20日，在兩大母公司董事會(huì)合并方案獲得通過(guò)后，荷蘭皇家和殼牌運(yùn)輸實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，新公司名為荷蘭皇家殼牌有限公司，合并后的公司在英國(guó)成立，而總部設(shè)在荷蘭海牙，從而結(jié)束了殼牌具有98年歷史的“雙董事會(huì)”二元化結(jié)構(gòu)。范德維爾出任新公司首任CEO，他表示，新結(jié)構(gòu)將具備更大的問(wèn)責(zé)制，而且新結(jié)構(gòu)“更能以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”，在一人領(lǐng)導(dǎo)下的統(tǒng)一的殼牌更富有競(jìng)爭(zhēng)力。
臨危授命的范德維爾沒(méi)有像大家猜測(cè)的那樣只是一個(gè)保守者，而是驚人地實(shí)施了公司有史以來(lái)一些最重要的改變。他在上臺(tái)伊始特別強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：儲(chǔ)量、交易、文化／結(jié)構(gòu)。
范德維爾首先梳理了導(dǎo)致這些年來(lái)公司業(yè)績(jī)下降的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，簡(jiǎn)化后的架構(gòu)呈流線型，可以讓決策—制定機(jī)制更順暢，也有利于公司未來(lái)能承擔(dān)更多的并購(gòu)項(xiàng)目。在90年代末，當(dāng)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)大膽的并購(gòu)壯大自己的上游資產(chǎn)時(shí)，殼牌的雙重所有權(quán)結(jié)構(gòu)使得用股票購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)變得困難，因而對(duì)并購(gòu)態(tài)度并不積極。殼牌公司表示，它將利用目前創(chuàng)紀(jì)錄的高油價(jià)帶來(lái)的豐厚現(xiàn)金利潤(rùn)，在今年回購(gòu)30-50億美元的股票。
在殼牌下調(diào)儲(chǔ)備后，殼牌的油氣儲(chǔ)量有機(jī)替代率從105%下降到57%,而美孚與BP分別為116%和152%。同時(shí)，殼牌每桶新開(kāi)采油氣的成本從4.27美元上升至7.90美元,而美孚與BP分別為3.93美元和3.73美元。另外，殼牌的儲(chǔ)備壽命（基于2002年）從13.6年降低至10.9年，而美孚石油與BP分別為13.3年和12.9年。
為此，范德維爾迅速改善至關(guān)重要的勘探部門(mén)，實(shí)施了“大貓”（BigCats）計(jì)劃，即今、明兩年花費(fèi)18億美元用于勘探支出，據(jù)蘇格蘭能源咨詢公司W(wǎng)oodMackenzie統(tǒng)計(jì)，這是業(yè)內(nèi)的最高水平。
另外，范德維爾還將向生產(chǎn)部門(mén)投入105億美元。目前，他正在搜尋新的石油儲(chǔ)備，并且就在利比亞和西部澳大利亞的勘探權(quán)達(dá)成了幾筆大宗交易。為資助更高的花銷，他計(jì)劃在2006年賣掉價(jià)值150億美元的資產(chǎn)。
范德維爾還表示，殼牌公司將集中精力經(jīng)營(yíng)公司手中幾個(gè)數(shù)十億美元的油田開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，其中包括53億美元的俄羅斯薩哈林島天然氣項(xiàng)目以及Bonga深海項(xiàng)目。據(jù)悉，到2015年公司將擁有10個(gè)這樣的大項(xiàng)目，其中將包括一些“非傳統(tǒng)石油”的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。應(yīng)對(duì)這些數(shù)十億美元項(xiàng)目的要求，范德維爾特別組建了一個(gè)內(nèi)部學(xué)院，其中一所學(xué)院主要磨練管理人員應(yīng)對(duì)歐佩克國(guó)家和其它主要石油廠商所需的敏銳才干，另外一所主要訓(xùn)練他們管理公司以及數(shù)十億美元投資項(xiàng)目的能力。
HR重建自信
在改善公司治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)，殼牌也意識(shí)到公司內(nèi)部員工所承受的巨大壓力和疑惑。作為一直以技術(shù)出眾而自豪、以企業(yè)公民形象而自居的石油巨頭殼牌，突然之間被丑聞席卷，繼而被美國(guó)、英國(guó)與荷蘭的監(jiān)管部門(mén)、以及美國(guó)司法部輪番調(diào)查、被惱怒的投資者大量訴訟，“在如此多的對(duì)殼牌專業(yè)性的質(zhì)疑聲中，員工倍受打擊，我們的商業(yè)規(guī)則也被質(zhì)疑。事發(fā)后我們進(jìn)行的員工意見(jiàn)調(diào)查顯示，盡管員工士氣還沒(méi)有像我們想象的那么壞，但員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的信任度顯著下降，而這在歷史上曾是相當(dāng)高的。”HR總監(jiān)瑞克·布朗說(shuō)。
殼牌應(yīng)當(dāng)重拾自信。為此，布朗視察了全球3000名人力資源工作者，并帶領(lǐng)各地HR部門(mén)展開(kāi)了殼牌在人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)和留用上的變革。
變革之初，公司開(kāi)始了一項(xiàng)名為“企業(yè)第一”（EnterpriseFirst）的計(jì)劃，意思是讓員工在工作中不僅思考自己所轄的領(lǐng)域，也思考自己的工作如何影響其它領(lǐng)域或業(yè)務(wù)。通過(guò)這一計(jì)劃，也呼吁領(lǐng)導(dǎo)層審視自己如何才能更好地發(fā)揮職責(zé)。HR部門(mén)投入相當(dāng)多的時(shí)間、金錢(qián)和努力用于領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)估和發(fā)展。
“我們著眼于所做的每一件事，并不斷自問(wèn)：我們做的事情是否會(huì)激發(fā)狹隘的思想和行為。”布朗說(shuō)，“在2個(gè)月里我們并不試圖去改變，要想在2個(gè)月里改變每件事情，結(jié)果必將是非常膚淺的。因此，我們慢慢地梳理出問(wèn)題。”
在這種自我審視的過(guò)程中，HR還發(fā)現(xiàn)公司從未實(shí)現(xiàn)全球化的齊心協(xié)力合作，大家都習(xí)慣于地方性地工作，整個(gè)公司是分裂的。于是，布朗率領(lǐng)的HR總部為120個(gè)國(guó)家開(kāi)發(fā)了一個(gè)“全球競(jìng)爭(zhēng)力框架”，使員工可以看到他們?cè)谀壳暗穆毼簧闲枰邆淠男┘寄埽婚_(kāi)發(fā)了全球工作描述和職業(yè)發(fā)展路徑，使員工可以了解為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)需具備哪些技能；建立正式和非正式的反饋系統(tǒng)，并進(jìn)行全球意見(jiàn)調(diào)查，到目前為止有將近100000名員工經(jīng)常回應(yīng)此調(diào)查，HR部門(mén)據(jù)此，每18-24個(gè)月，衡量員工滿意度和貢獻(xiàn)度。另外設(shè)立報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)體系，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和個(gè)人貢獻(xiàn)者，嘗試建立清晰、公平和開(kāi)放的績(jī)效管理體系。
在危機(jī)中，公司特別注意人才蓄水池的維護(hù)。為此，殼牌建立了“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”（ExperienceNavigator），旨在向那些準(zhǔn)備發(fā)展和成長(zhǎng)為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的員工說(shuō)明這一過(guò)程所需具備的重要經(jīng)驗(yàn)。為設(shè)計(jì)“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”，殼牌訪問(wèn)了５０位ＨＲ從業(yè)者，這些人中有至少三分之一來(lái)自于公司外部，如銀行、石油公司和顧問(wèn)咨詢公司。他們給的建議是：高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要參與管理團(tuán)隊(duì)討論業(yè)務(wù)、具有本國(guó)以外工作經(jīng)驗(yàn)、承擔(dān)預(yù)算職責(zé)、處理工會(huì)事務(wù)、管理并培訓(xùn)較大的團(tuán)隊(duì)。HR經(jīng)理們每個(gè)月與資深員工和那些有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人交談一次，進(jìn)行崗位輪換和眾多“了解你”（gethingtoknowyou）的行動(dòng)，以確保員工能得到他們所渴望的發(fā)展機(jī)會(huì)。
“總體而言，我們需要做的就是更好地進(jìn)行全球溝通。也就是要做很多瑣碎的工作——比如發(fā)送很多電子郵件卡片、網(wǎng)站視頻、遠(yuǎn)程電信會(huì)議——這樣員工就有機(jī)會(huì)隨時(shí)與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者保持溝通。通過(guò)這些開(kāi)放的資源，員工也可以內(nèi)部申請(qǐng)工作，在公司內(nèi)網(wǎng)上獲取職業(yè)指導(dǎo)。”布朗認(rèn)為，最重要的是，“經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)航器”可以幫助HR人員隨時(shí)了解并決定應(yīng)該為員工提供哪些培訓(xùn)內(nèi)容。
為了實(shí)現(xiàn)效率，殼牌要求ＨＲ人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，從而能夠有意識(shí)地幫助各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者提問(wèn)正確的問(wèn)題，有意識(shí)地努力讓他們關(guān)注企業(yè)內(nèi)部正在發(fā)生什么。HR會(huì)定期與年輕的高級(jí)總裁交談；當(dāng)經(jīng)理們開(kāi)始其第一個(gè)管理角色時(shí)，以及第一次參與一個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，HR負(fù)責(zé)為其提供為時(shí)一周的HR領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目培訓(xùn)，該項(xiàng)目分別由鹿特丹管理學(xué)院（IMD/RSM(RotterdamSchoolofManagement)）和Cornell/INSEAD提供。
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的區(qū)別是，殼牌相信員工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的價(jià)值。布朗透露，未來(lái)公司管理層人員的任命絕大部分將繼續(xù)來(lái)自于內(nèi)部，因此會(huì)謹(jǐn)慎評(píng)估員工在公司內(nèi)所獲得的發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)。
在保持內(nèi)部人才的同時(shí)，殼牌不斷自問(wèn)：“我們的角色和任務(wù)是什么？我們需要哪種經(jīng)驗(yàn)？我們想打造哪種類型的組織？”從而在外部為組織尋找并雇用未來(lái)具有管理潛能的人才。在招聘中，殼牌很重視應(yīng)聘者過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，也使用諸如業(yè)務(wù)游戲、結(jié)構(gòu)化面試、公文籃測(cè)試（in-trayexercises）、評(píng)估中心等工具努力測(cè)量出候選者所具備的未來(lái)潛能，即判斷這個(gè)人進(jìn)入殼牌后能走多遠(yuǎn)。
布朗特別提到，殼牌在中國(guó)面臨的HR問(wèn)題是：人才，以及如何獲得人才。“中國(guó)目前以獨(dú)生子女一代為主的勞動(dòng)力沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、沒(méi)有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的相關(guān)知識(shí)，也不明白職業(yè)生涯意味著什么。”布朗指出，這些年輕人沒(méi)有職業(yè)上的偶像，沒(méi)有兄弟姐妹、姨媽和叔伯，有的就是相當(dāng)高的跳槽率。“中國(guó)確實(shí)有很多優(yōu)秀的未加工人才有待開(kāi)發(fā)，但他們畢竟是‘未加工’的。”但同時(shí)，布朗也強(qiáng)調(diào)，這些年輕人有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)興趣，殼牌的挑戰(zhàn)就是如何開(kāi)發(fā)他們的學(xué)習(xí)興趣。
新的挑戰(zhàn)
在皇家荷蘭殼牌內(nèi)部變革如火如荼進(jìn)行的過(guò)程中，2005年8月4日的一則消息令人震驚：雇用約瑪·奧利拉（JormaOllila）作為非執(zhí)行主席(noexecutivechairman)。奧利拉將于2006年6月1日履新。54歲的奧利拉在十年前成為諾基亞CEO后，他已將這個(gè)芬蘭的領(lǐng)袖企業(yè)從一個(gè)每年損失36億美元的公司變成世界領(lǐng)先的移動(dòng)電話制造商，年銷售額約400億美元。
殼牌認(rèn)為，奧利拉作為一個(gè)荷蘭人，能聯(lián)合起集團(tuán)內(nèi)時(shí)而愛(ài)打架的英國(guó)人和荷蘭羽翼。作為世界最知名的CEO之一，奧利拉可以為殼牌帶來(lái)威望。眾所周知，他道德高尚，這可以幫助石油巨人殼牌重新樹(shù)立其公眾形象。但這還不足以滿足殼牌的需求，未來(lái)奧利拉確實(shí)還將面對(duì)無(wú)數(shù)次溝通技能的考驗(yàn)，并且，要想將石油巨人加速運(yùn)轉(zhuǎn)也絕對(duì)是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。
一些行業(yè)分析師對(duì)殼牌公司2005年的前景并不看好，SanfordC．Bernstein公司的分析師尼爾·麥克馬宏判斷“以現(xiàn)在的情況看，殼牌公司沒(méi)有任何復(fù)蘇的跡象”。目前在這個(gè)行業(yè)里，從鉆井設(shè)備到鋼鐵管道的價(jià)格都在飆升，比上年增加將近10%。摩根斯坦利的分析師尼爾·佩里也指出，石油行業(yè)“正經(jīng)歷過(guò)去30年來(lái)最具挑戰(zhàn)性的困難期”。
更重要的是，像殼牌這些石油巨頭們還將面臨一些新興市場(chǎng)國(guó)家的能源競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，在獲得油氣儲(chǔ)量上，這些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)感受到了來(lái)自中國(guó)和印度的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在壓力。殼牌公司預(yù)測(cè)，公司明年的儲(chǔ)量替換水平預(yù)期將有所回升，但也不會(huì)達(dá)到像埃克森美孚那樣100％的水平。曾表示如果公司無(wú)法脫離困境，自己和公司其他高級(jí)管理人員的腦袋將被“擺上斷頭臺(tái)”的現(xiàn)任CEO范德維爾現(xiàn)在也只能說(shuō)：“我們已竭盡全力來(lái)把這個(gè)問(wèn)題處理好，為解決這個(gè)問(wèn)題，我們已經(jīng)付出巨大努力。” |
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