編者按：
2006年底，本刊收到一疊厚厚的資料:《遠(yuǎn)大成長(zhǎng)危機(jī)》。作者聲稱(chēng)，這是自己8年前就寫(xiě)下的一份預(yù)言，同時(shí)也是迄今為止解讀遠(yuǎn)大為何徘徊不前的最權(quán)威的版本！
這個(gè)提前預(yù)言遠(yuǎn)大陷入發(fā)展停滯的人，就是曾任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任，現(xiàn)在的薩尼威投資管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)劉亞軍。由于遠(yuǎn)大不允許員工對(duì)外透露公司絲毫信息，所以，這份材料一直被塵封在歷史里。
劉亞軍透露，這份材料“到目前為止只有四個(gè)人看過(guò)，包括張躍本人”，遺憾的是，當(dāng)時(shí)這份長(zhǎng)達(dá)3萬(wàn)字的“遠(yuǎn)大盛世危言”并沒(méi)引起風(fēng)頭正勁的張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預(yù)言竟然成為遠(yuǎn)大的“咒語(yǔ)”，8年后的今天，其所言的遠(yuǎn)大危機(jī)大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中。
本刊記者聯(lián)系到了多位知情人士，力圖探尋出遠(yuǎn)大這些年徘徊不前的真實(shí)軌跡。
8年前的遠(yuǎn)大預(yù)言
■ 文/特約撰稿 劉亞軍 本刊記者 李建勛
作者簡(jiǎn)介：劉亞軍，薩尼威管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)
1999年9月，在張氏兄弟高調(diào)買(mǎi)下公務(wù)機(jī)兩年之后，時(shí)任遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司總裁辦公室主任的劉亞軍，發(fā)現(xiàn)了遠(yuǎn)大繁榮背后的隱患，寫(xiě)下了《遠(yuǎn)大成長(zhǎng)危機(jī)》。在這篇堪稱(chēng)遠(yuǎn)大“盛世危言”的預(yù)言書(shū)中，憑借自己掌握的信息，劉亞軍指出了遠(yuǎn)大面臨的七大成長(zhǎng)危機(jī)：
1.一味追求技術(shù)至上的遠(yuǎn)大將遭遇技術(shù)的“綁架”，并因此遭到市場(chǎng)的懲罰：因行業(yè)、政策和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而陷入一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10年或更久的徘徊甚至萎縮周期；
2.因發(fā)展方向和路徑的巨大分歧，遠(yuǎn)大領(lǐng)導(dǎo)層尤其是張劍張躍兄弟極有可能劃江而治。同時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，也是危及遠(yuǎn)大長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“暗雷”；
3.“三不原則”（不合資、不上市、不借債）將使遠(yuǎn)大坐失許多機(jī)會(huì)，陷入長(zhǎng)不大、做不強(qiáng)的怪圈；
4.烏托邦式的道德經(jīng)營(yíng)理念，不僅不能為遠(yuǎn)大帶來(lái)更多的利潤(rùn)，理想化的制度主義還將催生一群被制度奴化的員工，不僅加重企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，更使遠(yuǎn)大陷入低效運(yùn)轉(zhuǎn)；
5.日本式管理與中國(guó)家族企業(yè)的無(wú)縫嫁接，催生出了一個(gè)更為專(zhuān)制的組織模式，阻塞“諫言通道”，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)和成本，而且不適應(yīng)今后大的戰(zhàn)略位移需要；
6.遠(yuǎn)大的獨(dú)立企業(yè)行為表面清高，但太脫離實(shí)際，將為遠(yuǎn)大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患；
7.盡管遠(yuǎn)大有諸多問(wèn)題，但由于具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的現(xiàn)金儲(chǔ)備，遠(yuǎn)大絕無(wú)迅速失敗的可能。在付出沉重代價(jià)后，遠(yuǎn)大將不得不轉(zhuǎn)型自救。
劉亞軍透露，這份材料“到目前為止只有四個(gè)人看過(guò)，包括張躍本人”，遺憾的是當(dāng)時(shí)并沒(méi)引起張躍的重視；更遺憾的是，劉亞軍的預(yù)言竟然成為遠(yuǎn)大的“咒語(yǔ)”，8年后，其所言的遠(yuǎn)大危機(jī)大部分都已兌現(xiàn)或正在兌現(xiàn)中：
遠(yuǎn)大非電空調(diào)曾一度占到中國(guó)市場(chǎng)的90%，至2005年前后卻急劇下降了30%；現(xiàn)金儲(chǔ)備也已從鼎盛時(shí)期的每年6億元跌至每年3億元；銷(xiāo)售額在10億元至20億元之間徘徊了整整10年之久；發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)的張躍被迫尋求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型……
附圖：1996~2006年遠(yuǎn)大年銷(xiāo)售額變化圖（單位：億元）
遠(yuǎn)大，連續(xù)13年沒(méi)有貸款，成立迄今沒(méi)有一年虧損，這樣的企業(yè)無(wú)疑是優(yōu)秀的。劉亞軍說(shuō)，之所以對(duì)照8年前的“盛世危言”，謹(jǐn)希望能探尋出遠(yuǎn)大徘徊不前的真實(shí)軌跡，并以此為曾經(jīng)熱愛(ài)過(guò)服務(wù)過(guò)的遠(yuǎn)大再進(jìn)一次忠言。
被技術(shù)“綁架”
依據(jù)劉亞軍的觀察，當(dāng)時(shí)，除了吃飯、睡覺(jué)，張躍的大部分時(shí)間都沉浸在技術(shù)中，從技術(shù)方案到技術(shù)流程他都親自參與，甚至他還會(huì)花很多時(shí)間去抓每一個(gè)技術(shù)手冊(cè)的編寫(xiě)，審查其中每一句話。
張躍為何對(duì)技術(shù)如此執(zhí)著？這還得從遠(yuǎn)大的發(fā)家說(shuō)起。
1991年前后，中國(guó)大興土木，對(duì)空調(diào)需求正盛。但由于全國(guó)各地一窩蜂上空調(diào)，導(dǎo)致一些地區(qū)電力日趨緊張。張氏兄弟靠著“溴化鋰制冷采暖”這一既節(jié)能又環(huán)保的技術(shù)，在短短五六年間，占據(jù)了非電中央空調(diào)90%的市場(chǎng)，銷(xiāo)售額高達(dá)20億元。
這讓張躍認(rèn)為，只要在技術(shù)上肯深挖、敢投入，源源不斷的利潤(rùn)就會(huì)撲面而來(lái)。他不止一次在遠(yuǎn)大內(nèi)部宣稱(chēng)：“遠(yuǎn)大過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)被證明是正確、有效的，因而可以保證繼續(xù)成功。”
從這里開(kāi)始，學(xué)美術(shù)出身的張躍就埋下了“技術(shù)至上”的種子，開(kāi)始在技術(shù)上加大投入和開(kāi)發(fā)力度。當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)大的研發(fā)人員就已經(jīng)突破了200人，每年的投入有數(shù)千萬(wàn)元。張躍不無(wú)調(diào)侃地說(shuō)：“遠(yuǎn)大在品質(zhì)和技術(shù)上的投入是奢侈的！”
但是，從1998年起，一些原來(lái)缺電的地區(qū)開(kāi)始由限制用電到鼓勵(lì)用電，這使以節(jié)能為標(biāo)簽的遠(yuǎn)大遭遇到了結(jié)構(gòu)性擠壓，兩年后銷(xiāo)售額一下子掉到僅10億元。盡管如此，在當(dāng)時(shí)的遠(yuǎn)大形勢(shì)分析會(huì)議上，當(dāng)遠(yuǎn)大的個(gè)別高層建議開(kāi)發(fā)電空調(diào)技術(shù)時(shí)仍然遭到了張躍的否決。
張躍認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，包括電力在內(nèi)的能源問(wèn)題會(huì)越來(lái)越緊張，而且，全球?qū)Νh(huán)保也越來(lái)越重視，企業(yè)面臨的環(huán)保壓力也會(huì)越來(lái)越大，相應(yīng)的節(jié)能產(chǎn)品市場(chǎng)空間肯定也會(huì)越來(lái)越大，遠(yuǎn)大對(duì)非電空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域的投入和堅(jiān)守遲早會(huì)得到豐厚回報(bào)，收入和利潤(rùn)的下滑只是暫時(shí)。
從張躍當(dāng)時(shí)的決策和思維來(lái)看，遠(yuǎn)大顯然已經(jīng)被技術(shù)“綁架”。
的確，張躍發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“藍(lán)�！�，但在很長(zhǎng)時(shí)間里，這個(gè)“藍(lán)海”是隱性的，要變成現(xiàn)實(shí)，取決于政策、行業(yè)、市場(chǎng)三方面的相互作用。但是，被技術(shù)“綁架”的遠(yuǎn)大，恰恰在這三個(gè)方面遭遇了挫折：
首先，在行業(yè)環(huán)境上，節(jié)能雖是大勢(shì)所趨，但由于涉及到與電力等相關(guān)部門(mén)的利益問(wèn)題，以遠(yuǎn)大為首的“節(jié)能派”遭到了這些既得利益群體的軟性阻擊。
其次，遠(yuǎn)大通過(guò)各種努力去影響國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，意圖以政府行為推動(dòng)燃?xì)饪照{(diào)的市場(chǎng)拓展，甚至不惜公開(kāi)批評(píng)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，公開(kāi)與電力部門(mén)和有關(guān)專(zhuān)家抗衡，但遠(yuǎn)大的這一愿望至今未能實(shí)現(xiàn)。
第三，張躍寄希望于非電空調(diào)技術(shù)的深度開(kāi)發(fā)能形成新的市場(chǎng)規(guī)模。但是，這一愿望也落空。盡管遠(yuǎn)大在技術(shù)上已經(jīng)開(kāi)發(fā)到了第10代，比電空調(diào)節(jié)約1/3甚至更多的能耗，但對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，這并沒(méi)有構(gòu)成多大的消費(fèi)動(dòng)力：
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，非電空調(diào)比電空調(diào)貴一倍，用戶(hù)不愿一次投入太多。即使一些用戶(hù)從長(zhǎng)遠(yuǎn)或環(huán)保角度考慮采購(gòu)非電空調(diào)，遠(yuǎn)大也往往在最后一站喪失機(jī)會(huì)，因?yàn)檫h(yuǎn)大的產(chǎn)品比同類(lèi)產(chǎn)品貴30%；
在國(guó)際市場(chǎng)上，遠(yuǎn)大的產(chǎn)品比日本原裝設(shè)備貴20%，這顯然是市場(chǎng)推廣的極大障礙。何況在歐洲，建筑很少新建，大多只是改造；美國(guó)雖是新興國(guó)家，但美國(guó)人的特點(diǎn)是講究享受和奢侈，節(jié)能并沒(méi)有太多空間。
因此，張躍要守候非電空調(diào)這一“藍(lán)�！�，關(guān)鍵是要看有沒(méi)有足夠的資金實(shí)力去等待行業(yè)、政策和市場(chǎng)的成熟。
但是，8年來(lái)，遠(yuǎn)大市場(chǎng)急劇萎縮，資本儲(chǔ)備金越來(lái)越少，張躍眼里的技術(shù)“藍(lán)海”至今還是隱性的，在它變成現(xiàn)實(shí)之前，遠(yuǎn)大對(duì)技術(shù)迷戀的結(jié)果僅僅是起到了市場(chǎng)啟蒙的作用，成果卻被他人奪去了。
或許，有一個(gè)現(xiàn)象應(yīng)該引起張躍的注意：近些年，不少曾經(jīng)同樣堅(jiān)持“技術(shù)至上”的知名公司如今已經(jīng)放棄了這一理念。這一現(xiàn)象說(shuō)明，對(duì)于一家公司而言，單純地為“技術(shù)”癡狂并不是一種成熟的表現(xiàn)。
表一：近年來(lái)放棄“技術(shù)至上”的公司
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公司 |
原技術(shù)情結(jié) |
現(xiàn)技術(shù)觀念 |
轉(zhuǎn)變時(shí)間 |
轉(zhuǎn)變背景 |
轉(zhuǎn)變結(jié)果 |
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華為 |
技術(shù)至上 |
不再盲目追求新技術(shù) |
2002年
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主要通信設(shè)備制造廠家全面轉(zhuǎn)入未來(lái)交換機(jī)研究,華為固守傳統(tǒng)交換機(jī)。 |
傳統(tǒng)交換機(jī)供應(yīng)量成為世界第一。 |
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中國(guó)曙光 |
技術(shù)至上 |
投向市場(chǎng)，服務(wù)超越 |
2005年 |
發(fā)現(xiàn)“讓高性能計(jì)算機(jī)平民化”僅僅依靠技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 |
觀察中 |
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上海大眾 |
技術(shù)至上 |
用戶(hù)至上，市場(chǎng)拉動(dòng) |
2005年 |
產(chǎn)品庫(kù)存居高不下，新產(chǎn)品投放斷檔，走到低谷。 |
消化了庫(kù)存，甩掉包袱，開(kāi)始輕裝前進(jìn)。 |
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英特爾 |
技術(shù)至上 |
技術(shù)不再是關(guān)注核心，代之以“市場(chǎng)表現(xiàn)” |
2006年 |
為搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前進(jìn)入雙核心時(shí)代，推出的第一款雙核 |
觀察中 |
兄弟分治引發(fā)震蕩
打虎親兄弟，可虎打多了怎么分食卻是一個(gè)難題。
創(chuàng)業(yè)之初，盡管張躍拿出的是現(xiàn)金，但公司的核心競(jìng)爭(zhēng)要素還是張劍的技術(shù)。因此，張劍一直領(lǐng)銜唱主角，哥哥則一直是弟弟的助理，社會(huì)上始稱(chēng)“張劍兄弟”，這種標(biāo)志著在事業(yè)中誰(shuí)是老大的稱(chēng)呼直到1997年，才發(fā)生了微妙的變化：張躍對(duì)外的頭銜不再是總經(jīng)理助理或副總裁，而成為了執(zhí)行總裁。
1997年，遠(yuǎn)大空調(diào)迎來(lái)了公司發(fā)展的頂峰。那一年，遠(yuǎn)大的年銷(xiāo)售額達(dá)到人民幣20億元，在直燃式中央空調(diào)的市場(chǎng)份額高達(dá)90%。也是在那一年，遠(yuǎn)大空調(diào)購(gòu)買(mǎi)了一架貝爾206型直升機(jī)，成為中國(guó)第一家擁有私人飛機(jī)的民營(yíng)企業(yè)，一時(shí)名滿(mǎn)天下。同樣是在那一年，遠(yuǎn)大投資了整體浴室項(xiàng)目。
事實(shí)上，遠(yuǎn)鈴整體浴室項(xiàng)目為張躍、張劍兄弟的分手埋下了伏筆。但張躍否認(rèn)了這一點(diǎn)：遠(yuǎn)大之所以和日方合資整體浴室這個(gè)項(xiàng)目是“因?yàn)槲覀兏信d趣”。但從張躍一直拒絕合資的初衷來(lái)看，對(duì)與日方合資整體浴室這個(gè)項(xiàng)目上“感興趣”的只能是張劍。
張劍出走后，兄弟之間的隔閡在慢慢加深。以前，外地的重要客戶(hù)來(lái)長(zhǎng)沙，在參觀完遠(yuǎn)大城后一般都會(huì)提出要去遠(yuǎn)鈴看看。剛開(kāi)始，張躍會(huì)親自開(kāi)飛機(jī)送客戶(hù)從長(zhǎng)沙的東邊飛到西邊。到后來(lái)，張躍會(huì)委婉地拒絕客戶(hù)這樣的要求，說(shuō)遠(yuǎn)大和遠(yuǎn)鈴基本上是兩個(gè)獨(dú)立的公司了，沒(méi)有必要去那邊看了。再到最后，遠(yuǎn)鈴公司的人到遠(yuǎn)大借割草機(jī)用，遠(yuǎn)大提出應(yīng)該付租金了。
至此，兄弟分家的現(xiàn)實(shí)開(kāi)始浮出水面。一個(gè)從其公司內(nèi)部流出的版本是：遠(yuǎn)大資產(chǎn)的所有權(quán)已經(jīng)一分為三，張劍執(zhí)掌遠(yuǎn)鈴，遠(yuǎn)大空調(diào)歸張躍，他們遠(yuǎn)在美國(guó)的姐姐則負(fù)責(zé)遠(yuǎn)大的海外市場(chǎng)。
張氏兄弟分道揚(yáng)鑣現(xiàn)在已經(jīng)是眾所周知的事情。除了名利與權(quán)力之爭(zhēng)，關(guān)鍵在于兄弟倆的戰(zhàn)略分歧之爭(zhēng)：張劍看到了直燃機(jī)空調(diào)未來(lái)市場(chǎng)潛在的危機(jī)，因此在遠(yuǎn)大內(nèi)部多次力主走多元化道路；張躍則主張緊緊抓住非電空調(diào)這個(gè)行當(dāng)，聲稱(chēng)要做一輩子，決不改行。
戰(zhàn)略分歧最終使張躍、張劍選擇了分手，只是沒(méi)有明顯時(shí)間界點(diǎn)和表征。但這不是重要的問(wèn)題，重要的是因此引起的“后遺癥”。
張劍離開(kāi)后，遠(yuǎn)大的核心技術(shù)由張躍完全掌握。張躍曾經(jīng)在很多公開(kāi)場(chǎng)合宣稱(chēng)，他始終是遠(yuǎn)大空調(diào)的技術(shù)專(zhuān)家，并稱(chēng)自己“70%的時(shí)間都花在了技術(shù)上面”，所以后來(lái)在技術(shù)方面超越了張劍。有人分析說(shuō)，張躍想借此表明遠(yuǎn)大沒(méi)有了張劍也能行。
沒(méi)有了張劍遠(yuǎn)大依然行，但再也沒(méi)有像以前那么輝煌過(guò)。從1997年開(kāi)始，遠(yuǎn)大空調(diào)的創(chuàng)新速度一下子就慢了下來(lái)，而銷(xiāo)售額則從1997年的20億元一下子掉到兩年后的僅10億元。而遠(yuǎn)鈴的日子則幾乎從來(lái)就沒(méi)有好過(guò)，張劍似乎一下子從媒體的眼中消失不見(jiàn)了。
拒絕長(zhǎng)大的懲罰
張躍曾表示：“遠(yuǎn)大永遠(yuǎn)不進(jìn)500強(qiáng)，遠(yuǎn)大不會(huì)太大，這個(gè)行業(yè)也不會(huì)做的很大，但也不是目前這個(gè)規(guī)模，可能50億元的時(shí)候是一個(gè)比較恰當(dāng)?shù)囊?guī)模，差不多2005年能夠?qū)崿F(xiàn)，那時(shí)一年有四五個(gè)億的利潤(rùn)，有三四個(gè)億的稅收，就OK了�！�
這使遠(yuǎn)大將自己定位為直燃式空調(diào)產(chǎn)品企業(yè)，遠(yuǎn)大只看到了占整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)3％～5％左右的直燃式空調(diào)市場(chǎng)，而不會(huì)與中央空調(diào)（市場(chǎng)規(guī)模約100億元）甚至家用空調(diào)（市場(chǎng)規(guī)模約1000多億元）的企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，掠奪其他空調(diào)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。
雖然一直強(qiáng)調(diào)只做直燃空調(diào)，雖然張躍堅(jiān)信直燃空調(diào)將替代其他空調(diào)，但在最具開(kāi)發(fā)價(jià)值的國(guó)際市場(chǎng)，遠(yuǎn)大卻未能以開(kāi)放思想構(gòu)建國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，反而催生出極其幼稚的代理商管理制度，其核心如下：
第一，絕對(duì)不能賣(mài)任何其他廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個(gè)嚴(yán)格的保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬(wàn)美元計(jì)；第三，跟遠(yuǎn)大關(guān)系結(jié)束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷(xiāo)任何其他廠家的產(chǎn)品。
企業(yè)家的自負(fù)、農(nóng)場(chǎng)主般的自大，使遠(yuǎn)大與自己設(shè)計(jì)的“做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。
那么，遠(yuǎn)大具備做大的潛力嗎？企業(yè)做大的一個(gè)重要前提就是有沒(méi)有核心技術(shù)，如果有核心技術(shù)，就可能有成本優(yōu)勢(shì)，有了成本優(yōu)勢(shì)，就有了供應(yīng)鏈的管理，然后就有了品牌，進(jìn)而有了市場(chǎng)。而技術(shù)對(duì)于遠(yuǎn)大來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是最不缺的。
遠(yuǎn)大應(yīng)做大，遠(yuǎn)大能做大，但遠(yuǎn)大卻拒絕做大。張躍明確提出了“三不原則”——不合資、不上市、不借債。這給遠(yuǎn)大帶來(lái)了不小的傷害。與同樣座落于長(zhǎng)沙的同城兄弟三一重工(行情論壇)的不斷擴(kuò)張相比，遠(yuǎn)大顯得很沉默。同處一個(gè)地域，同處一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，遠(yuǎn)大與三一重工(行情論壇)落差明顯。
表二：“三一重工”與“遠(yuǎn)大空調(diào)”發(fā)展比較
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公司
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多元化選擇
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上市選擇
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合資選擇
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負(fù)債選擇
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業(yè)績(jī)表現(xiàn)
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三一
重工
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在重工、重機(jī)、客車(chē)、汽車(chē)、通訊等不同領(lǐng)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)全面競(jìng)爭(zhēng)。 |
2003年A股上市交易，當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到20.88億元，上年僅為9.84億元。 |
2004年后分拆事業(yè)部成立控股子公司；與中富亞洲合資成立三一泵送；以高出凱雷30%的價(jià)格收購(gòu)徐工未遂。 |
以2005首季為例，當(dāng)季現(xiàn)金流量?jī)粼?18760.235萬(wàn)元 |
公司競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)，預(yù)計(jì)2006年凈利潤(rùn)比上年同期增長(zhǎng)100%以上。 |
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遠(yuǎn)大
空調(diào) |
拒絕多元化
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不上市
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不合資
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不負(fù)債
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市場(chǎng)份額從90%萎縮至30%左右，現(xiàn)金儲(chǔ)備從6億元降為3億元。 |
在遠(yuǎn)大處于銷(xiāo)售額頂峰的時(shí)候，遠(yuǎn)大曾有過(guò)上市進(jìn)行資本運(yùn)作的絕好機(jī)會(huì)，但是被張躍拒絕了。
1997年前后，遠(yuǎn)大的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到40億元。遺憾的是，此后不到10年，遠(yuǎn)大的無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值只剩下20億元，20個(gè)億就這樣悄悄溜走了。
張躍拒絕合資的理由很簡(jiǎn)單：遠(yuǎn)大一不缺資金，二不缺技術(shù)，為什么要和別人一起干呢？為此，遠(yuǎn)大否決過(guò)兼并大連、上海等制冷設(shè)備廠家的提案，拒絕與日本、美國(guó)共同舉辦合資企業(yè)。若非如此，今日的中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)，究竟是誰(shuí)家天下還得另說(shuō)。
遠(yuǎn)大常常向外界夸耀的是自己5～7億元的現(xiàn)金儲(chǔ)備。但是，企業(yè)資本只有流動(dòng)才能增值，資產(chǎn)閑置是資本最大的流失，會(huì)給遠(yuǎn)大防范風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)極大難度。
遠(yuǎn)大的家底有多厚？遠(yuǎn)大防范風(fēng)險(xiǎn)的能力有多大？以鼎盛時(shí)期的遠(yuǎn)大來(lái)分析，假定遠(yuǎn)大當(dāng)年的現(xiàn)金存款6個(gè)億，那么，我們來(lái)算算遠(yuǎn)大當(dāng)時(shí)需要的開(kāi)支：
新區(qū)基本建設(shè)投資和設(shè)備、家具采購(gòu)1.5億元；增購(gòu)飛機(jī)1個(gè)億；人民幣貶值（8年前的情況）致使存款損失5000萬(wàn)元；存款總額中2個(gè)億屬于預(yù)收貨款；年度不可預(yù)見(jiàn)支出1000萬(wàn)元。這一切因素剔除之后，遠(yuǎn)大資金還有多大運(yùn)籌余地呢?
所以，遠(yuǎn)大所謂的家底厚其實(shí)并不盡然，因此遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型的今天才發(fā)覺(jué)囊中羞澀。
道德經(jīng)營(yíng)陷阱
張躍認(rèn)為，道德的經(jīng)營(yíng)能幫助遠(yuǎn)大尋找到一個(gè)新的利潤(rùn)區(qū)。在遠(yuǎn)大，對(duì)“道德經(jīng)營(yíng)”價(jià)值觀的堅(jiān)守超越了企業(yè)增長(zhǎng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，成為遠(yuǎn)大整個(gè)管理體系的核心理念，道德比企業(yè)成長(zhǎng)、甚至比生存更重要。
遠(yuǎn)大的“七不一沒(méi)有（不污染環(huán)境、不剽竊技術(shù)、不蒙騙客戶(hù)、不惡性競(jìng)爭(zhēng)、不搞三角債、不偷稅、不行賄，沒(méi)有昧良心行為）”早就名聲在外。同時(shí)，遠(yuǎn)大還有四個(gè)基本原則：不違規(guī)提價(jià)或降價(jià)、不留尾款、不賄賂、不給營(yíng)銷(xiāo)人員高于2%的提成。
在張躍看來(lái)，如果缺乏價(jià)值觀的指引，企業(yè)可能做出的不負(fù)責(zé)任的、導(dǎo)致行業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)的行為遠(yuǎn)不止價(jià)格戰(zhàn)而已�！凹偃缭谧鹬刂R(shí)產(chǎn)權(quán)方面缺乏誠(chéng)信，企業(yè)長(zhǎng)期缺乏積累，可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法在不剽竊技術(shù)的情況下，維持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。蒙騙客戶(hù)，以次充好，偷工減料，甚至于互相詆毀誣陷，都可能導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的壞死�！�
通常被認(rèn)為是個(gè)經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)而非道德問(wèn)題的“尾款”，卻被張躍認(rèn)為是危害很多產(chǎn)業(yè)健康的嚴(yán)重疾患。留尾款，是大型設(shè)備銷(xiāo)售中的普遍現(xiàn)象。遠(yuǎn)大創(chuàng)立之初曾有過(guò)幾筆壞賬，之后，張躍便痛下決心，百分之百要求全款發(fā)貨，貨款不到賬，機(jī)器不出門(mén)。為了這個(gè)要求，不少訂單眼睜睜地丟掉了，但是張躍絕不松口。他認(rèn)為，尾款不僅影響公司財(cái)務(wù)健康，而且是三角債的根子，遠(yuǎn)大有三四百家供應(yīng)商，任何一家供應(yīng)商因?yàn)樨浛顔?wèn)題產(chǎn)生情緒，都可能影響遠(yuǎn)大的產(chǎn)品品質(zhì)，因此，遠(yuǎn)大決不允許在采購(gòu)中拖欠貨款，以此維護(hù)整條供應(yīng)鏈的健康。
在擔(dān)負(fù)推動(dòng)行業(yè)前進(jìn)的責(zé)任而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，與尋求現(xiàn)成縫隙輕松生存而可能面對(duì)的行業(yè)幼年夭折的風(fēng)險(xiǎn)之間，遠(yuǎn)大顯然認(rèn)為后者更值憂慮。
遠(yuǎn)大在稅務(wù)問(wèn)題上的自律幾近嚴(yán)苛。連續(xù)10年交稅過(guò)億，納稅占總銷(xiāo)售額的比例接近10%，在2002年和2003年，遠(yuǎn)大竟以10多個(gè)億的銷(xiāo)售額，分列全國(guó)民企納稅額的第一位和第二位。曾經(jīng)有位老師來(lái)遠(yuǎn)大講課，結(jié)束后領(lǐng)了幾千元講課費(fèi)，打開(kāi)信封一看，竟然附有一紙完稅憑證。
宣稱(chēng)要“制造文明”的張躍試圖建立一個(gè)烏托邦，并希望遠(yuǎn)大人制造的這份文明是可以復(fù)制的。今天的遠(yuǎn)大城是一個(gè)公園或博物館式的企業(yè)；這里的員工收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他企業(yè)；吃住全是免費(fèi)供應(yīng)；蔬菜自己種且不施農(nóng)藥；過(guò)年過(guò)節(jié)過(guò)生日有禮物饋贈(zèng)；不出廠區(qū)，你也能找到俱樂(lè)部、酒吧、網(wǎng)球場(chǎng)、健身房等休閑場(chǎng)所……
2002年9月，遠(yuǎn)大還實(shí)施了一項(xiàng)“夜不閉戶(hù)”式的特殊改革：遠(yuǎn)大城里的小賣(mài)部、咖啡廳等內(nèi)部消費(fèi)的地方實(shí)行無(wú)人售賣(mài)制，員工自行付款取食品、水果和飲料等。
不過(guò)，這僅僅是理想化的表象，遠(yuǎn)大構(gòu)造的只是一個(gè)空想社會(huì)主義模型。
對(duì)于行業(yè)而言，張躍的“道德經(jīng)營(yíng)”無(wú)疑是應(yīng)該肯定的，盡管遠(yuǎn)大只是充當(dāng)了一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的培育者，而沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)；對(duì)于環(huán)保和減緩國(guó)家的能源失衡而言，秉承“道德經(jīng)營(yíng)”的張躍發(fā)誓一輩子只做非電空調(diào)無(wú)疑也是應(yīng)該被給予道德表彰的。
但是，在商業(yè)世界里，張躍首先是一個(gè)商人，而不是一個(gè)道德家。違背企業(yè)本身的生存?zhèn)惱�，而將企業(yè)家自己的道德情結(jié)無(wú)限放大到企業(yè)管理領(lǐng)域，是遠(yuǎn)大管理模式的弊病所在。它延緩了遠(yuǎn)大的發(fā)展進(jìn)程：
遠(yuǎn)大工人工資比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)高很多，人力成本和研發(fā)成本巨大，因此價(jià)格比同類(lèi)產(chǎn)品高20%～30%而不能下降，這為對(duì)手奪去遠(yuǎn)大培育市場(chǎng)成果提供了機(jī)會(huì)；
當(dāng)整個(gè)非電空調(diào)行業(yè)下跌的時(shí)候，遠(yuǎn)大還大約占據(jù)著整個(gè)行業(yè)80%左右的市場(chǎng)份額；而在隨后幾年，非電空調(diào)行業(yè)因遠(yuǎn)大的堅(jiān)持而緩慢復(fù)蘇期間，遠(yuǎn)大的實(shí)際銷(xiāo)售額卻沒(méi)有出現(xiàn)明顯增長(zhǎng)。
這就是遠(yuǎn)大為“道德經(jīng)營(yíng)”付出的代價(jià)。
制度主義滋生的企業(yè)奴性
張躍對(duì)制度的推崇確實(shí)到了固執(zhí)，甚至偏執(zhí)的地步。在遠(yuǎn)大，從生產(chǎn)到非生產(chǎn)，從大事到小事，每一項(xiàng)工作都精益求精、追求完美。比如：接待外來(lái)參觀人員，事先要根據(jù)對(duì)象制定專(zhuān)門(mén)的、唯一的接待程序。
遠(yuǎn)大制定的正式制度文本多達(dá)300份，1900多條，7000余款，大約70萬(wàn)字。從員工的衣食住行到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，幾乎無(wú)所不包。為灌輸臆想的文明，保持遠(yuǎn)大道德的純潔性，遠(yuǎn)大實(shí)行封閉式管理，不鼓勵(lì)接受新思想，提倡絕對(duì)服從。
一個(gè)顯得有些極端的例子是：國(guó)家政策法規(guī)、企業(yè)動(dòng)態(tài)、投資趨勢(shì)、經(jīng)貿(mào)信息、匯率變化、股市分析等，都是很多公司干部員工的普通讀物。而在遠(yuǎn)大，公司領(lǐng)導(dǎo)畏之如虎，生怕干部們閱讀后受什么影響，其封閉程度實(shí)在令人無(wú)法理解。
遠(yuǎn)大總想在組織形式上標(biāo)新立異，毫不考慮商業(yè)慣例、社會(huì)交際身份對(duì)等這一最重要的規(guī)則。遠(yuǎn)大最高領(lǐng)導(dǎo)、行政長(zhǎng)官的職務(wù)名稱(chēng)為“助理”（后改為總裁）；各部門(mén)稱(chēng)為“課”，相關(guān)負(fù)責(zé)人稱(chēng)“主談”、“管理者代表”、“部門(mén)召集人”等。
從遠(yuǎn)大的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及機(jī)構(gòu)名稱(chēng)可以看出，遠(yuǎn)大崇尚的是日本管理模式。日本管理以等級(jí)森嚴(yán)著稱(chēng)。遠(yuǎn)大決策者將這一模式嫁接到了遠(yuǎn)大這一家族企業(yè)上，而中國(guó)家族企業(yè)本身就是最容易產(chǎn)生等級(jí)和專(zhuān)制管理的地帶，于是就產(chǎn)生了一個(gè)怪胎：當(dāng)遠(yuǎn)大發(fā)展到一定規(guī)模，需要擴(kuò)大決策圈集思廣益規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，它卻很難做到真正意義上的集思廣益了。
對(duì)外界而言，遠(yuǎn)大這種制度主義的管理模式似乎并無(wú)多大危害，但其實(shí)隱藏著巨大的危機(jī)：
第一，遠(yuǎn)大管理模型的一個(gè)最大特點(diǎn)就是封閉，員工處在一個(gè)相對(duì)封閉的內(nèi)循環(huán)圈里，缺乏活力，缺乏交流。從人類(lèi)進(jìn)化史來(lái)看，任何封閉的組織，其發(fā)展都會(huì)是滯后的，不出事則已，一出事則必定是驚天動(dòng)地的大事，甚至給組織造成滅頂之災(zāi)。
第二，嚴(yán)厲、周密甚至不近人情的管理制度雖然維持了遠(yuǎn)大表面的有序，但它卻催生了一群被制度奴化的員工，成為扼殺遠(yuǎn)大創(chuàng)新精神和員工創(chuàng)造性的根源。
舉一個(gè)例子，在遠(yuǎn)大，倘若丟失了一臺(tái)電腦，就不僅是一個(gè)管理疏漏的問(wèn)題，更是一個(gè)涉及道德的問(wèn)題，最高領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)暴跳如雷，責(zé)令許多部門(mén)和相關(guān)人員徹底調(diào)查。但是如果一名干部辭職離去，遠(yuǎn)大決不會(huì)花費(fèi)多大精力去調(diào)查是什么原因使他離開(kāi)。對(duì)凡是離去的員工(包括辭退和辭職)，公司領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為他們都是屬于該清除的異己分子。
事實(shí)上，由于等級(jí)森嚴(yán)的日本管理與最容易產(chǎn)生等級(jí)和專(zhuān)制的中國(guó)式家族企業(yè)的結(jié)合，遠(yuǎn)大的干部已經(jīng)習(xí)慣了“失去自我”——不暴露真實(shí)思想、不越界做事、怠于引進(jìn)新的管理理念和思維方式，而時(shí)時(shí)、事事看老板眼色行事。許多人只管自己按文件執(zhí)行，沒(méi)有責(zé)任，是非不管、正確錯(cuò)誤不管、效率高低不管、是否影響經(jīng)營(yíng)不管。
當(dāng)員工被制度奴化后，遠(yuǎn)大就必然要為此付出沉重代價(jià)：因?yàn)槿狈χ页嫉摹八乐G”，遠(yuǎn)大錯(cuò)失了最佳上市機(jī)會(huì)；錯(cuò)失了通過(guò)兼并、合資成就空調(diào)霸業(yè)的機(jī)會(huì)；錯(cuò)失了及時(shí)轉(zhuǎn)軌，擺脫8年困局的機(jī)會(huì)。
第三，制度主義下的遠(yuǎn)大管理體系早在8年前就孕育了一個(gè)潛在危機(jī)。那就是，如果遠(yuǎn)大公司將戰(zhàn)略中樞或分部轉(zhuǎn)移至發(fā)達(dá)城市，這種管理是絕對(duì)無(wú)法與周邊環(huán)境接軌的。即使不進(jìn)行大的戰(zhàn)略位移，這種管理模式也無(wú)法適應(yīng)公司的發(fā)展規(guī)模。
2005年，張躍在深圳與華為總裁任正非會(huì)晤，華為的發(fā)展給了張躍太多的震撼和啟示，也使他重新審視遠(yuǎn)大。張躍說(shuō)：“對(duì)比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠(yuǎn)大太自卑了。”
凡有自卑，必有比較，凡有否定，必有超越。張躍否定了自己的成績(jī)：“遠(yuǎn)大看上去井井有條，但剝開(kāi)整個(gè)制度的內(nèi)核，發(fā)現(xiàn)我們的制度都是孤立的，系統(tǒng)之間大多脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經(jīng)常出現(xiàn)斷層�！比A為制度是流程化的制度，彼此相互連接，遠(yuǎn)大有一部分制度卻是即興產(chǎn)生的。
獨(dú)立企業(yè)行為之傷
像遠(yuǎn)大這么“�！钡拿駹I(yíng)企業(yè)并不多見(jiàn)：省里主要部門(mén)負(fù)責(zé)干部來(lái)了，公司領(lǐng)導(dǎo)也常常不屑于出面接待；即便財(cái)政部官員去遠(yuǎn)大考察，在參觀完廠區(qū)之后，遠(yuǎn)大送給來(lái)賓的禮物也只是一支成本兩元左右的圓珠筆；每月只給高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)送一份財(cái)務(wù)報(bào)表……
之所以如此，是因?yàn)檫h(yuǎn)大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷徑”等獨(dú)立企業(yè)行為。張躍認(rèn)為，企業(yè)不應(yīng)該跟政府有太密切的關(guān)系，因?yàn)槊芮芯鸵馕吨还踔吝�有不廉潔的嫌疑。
遠(yuǎn)大提出的獨(dú)立企業(yè)行為表面上雖很清高，很有面子，但太脫離現(xiàn)實(shí)，必然為遠(yuǎn)大以后的發(fā)展和外聯(lián)工作留下隱患。因?yàn)椋粋�(gè)成功的企業(yè)，至少必須兼?zhèn)鋬煞N能力，一種是把企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)好的能力，另一種是政府公關(guān)能力，成功的政府公關(guān)可以讓企業(yè)的發(fā)展事半功倍，這對(duì)于任何國(guó)家的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是如此。
遠(yuǎn)大的“不親和”姿態(tài)很快就有了不少“不良”反應(yīng)，而最激烈的當(dāng)是2002年遠(yuǎn)大搬遷事件。遠(yuǎn)大搬家的直接導(dǎo)火索是湖南省1號(hào)工程變電站項(xiàng)目的高壓線將與遠(yuǎn)大城相鄰。張躍認(rèn)為這對(duì)遠(yuǎn)大的廠房、員工的安全構(gòu)成了影響，所以進(jìn)行了抵制。而事實(shí)上，高壓線設(shè)置本身不影響遠(yuǎn)大城的運(yùn)作，只是影響了遠(yuǎn)大直升機(jī)和公務(wù)機(jī)的起降。盡管遠(yuǎn)大最后只是將總部搬到了北京，生產(chǎn)基地還是留在了湖南，但遠(yuǎn)大與當(dāng)?shù)卣姆e怨因此公開(kāi)化。
遠(yuǎn)大終于嘗到失去“政府寵幸”的苦澀：當(dāng)遠(yuǎn)大城因?yàn)槲廴締?wèn)題一次次與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民發(fā)生賠償糾紛時(shí)，政府的協(xié)調(diào)角色不再偏執(zhí)一方了，“公事公辦”成了很好的理由。當(dāng)遠(yuǎn)大多次提出為“集成建筑”的樣板工程特批一塊地的申請(qǐng)時(shí)，被市政府“以不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則”為由，一次次輕松彈了回去。
理論上，遠(yuǎn)大堅(jiān)持獨(dú)立企業(yè)行為并沒(méi)有什么不對(duì)，問(wèn)題是，在當(dāng)今法制不很健全的環(huán)境下，一味選擇軟對(duì)抗是否值得則需要商榷。
商業(yè)模式轉(zhuǎn)型難題
“技術(shù)偏執(zhí)”導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮，陷入“做不強(qiáng)”也“長(zhǎng)不大”的怪圈→“道德經(jīng)營(yíng)”勝過(guò)企業(yè)生存，對(duì)內(nèi)加重企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，對(duì)外贏利乏力→制度主義導(dǎo)致企業(yè)奴性，阻斷諫言通道和創(chuàng)新通道，錯(cuò)失自救機(jī)會(huì)，陷入連年困局→獨(dú)立企業(yè)行為導(dǎo)致孤獨(dú)，失去政府寵幸→遠(yuǎn)大走向沒(méi)落→遠(yuǎn)大被迫轉(zhuǎn)型。
8年前，劉亞軍預(yù)測(cè)的這條沒(méi)落軌跡，居然不幸言中。對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)近20年來(lái)無(wú)一年虧損、連續(xù)13年無(wú)貸款的優(yōu)秀企業(yè)而言，似乎很難將其與“沒(méi)落”這個(gè)詞聯(lián)系在一起。但是，遠(yuǎn)大所具備的資源和它這些年徘徊不前的發(fā)展軌跡，又確實(shí)散發(fā)出一絲沒(méi)落的氣息。
所幸的是，張躍開(kāi)始發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。如今，遠(yuǎn)大正從戰(zhàn)略上進(jìn)行大幅調(diào)整。一方面從原來(lái)的只提供主機(jī)設(shè)備轉(zhuǎn)向提供主機(jī)、分機(jī)、管道鋪設(shè)的空調(diào)一體化運(yùn)作，從單純的設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為“交鑰匙”的工程承包商；另一方面，嘗試在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，從原來(lái)的簡(jiǎn)單“賣(mài)設(shè)備”轉(zhuǎn)向同時(shí)“賣(mài)氣”。這意味著遠(yuǎn)大開(kāi)始從一個(gè)空調(diào)制造商轉(zhuǎn)型為空調(diào)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商。
遠(yuǎn)大這一新的運(yùn)營(yíng)模式似乎轉(zhuǎn)型得很成功，2006年10月的中博會(huì)上，遠(yuǎn)大一舉拿下了130億元的非電區(qū)域空調(diào)大單。
但放棄“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的遠(yuǎn)大在為找到新的贏利模式而欣喜的同時(shí)也開(kāi)始了緊張。因?yàn)檫@一商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變意味著遠(yuǎn)大需要承擔(dān)對(duì)所有空調(diào)機(jī)組的投資和運(yùn)營(yíng)，需要建立地緣上極其分散的新型管理框架。
因此，遠(yuǎn)大要想真正轉(zhuǎn)型并借此擺脫歷時(shí)8年的停滯，有兩個(gè)重要的關(guān)鍵：一是弱化或者放棄以“道德經(jīng)營(yíng)”為內(nèi)核的制度主義管理模式，建立新型管理構(gòu)架以迎合戰(zhàn)略位移需要；二是尋求金融工具的支持，因?yàn)檫@一模式的完成需要持續(xù)投入大量資金。
而這兩個(gè)關(guān)鍵都是遠(yuǎn)大既不擅長(zhǎng)又很排斥的領(lǐng)域，放棄了“技術(shù)偏執(zhí)”和“絕不多元化”的張躍，會(huì)為這一模式再進(jìn)一步犧牲自己的初衷嗎？
這一切都取決于張躍自我救贖的決心。
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