作者：朱雪塵 來源：英才
可能是聯(lián)想進(jìn)入PE領(lǐng)域以來最大的一筆投資，聯(lián)想與石藥的合作始終撲朔迷離。
在2007年3月的十屆全國人大五次會議期間，石家莊市市長冀純堂在接受媒體采訪時確認(rèn)，將把石藥的股權(quán)整體轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想弘毅。在中國，這則可以視作官方的消息發(fā)布后僅隔一天，記者見到了聯(lián)想控股副總裁、弘毅投資總裁趙令歡，而他卻對石藥一事不置可否。
花費巨資并購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，柳傳志的精力已經(jīng)從制造產(chǎn)業(yè)向資本領(lǐng)域逐漸轉(zhuǎn)移。在2007媒體見面會上，聯(lián)想控股大家庭中，不見楊元慶、郭為，坐在柳傳志旁邊的是朱立南、陳國棟、趙令歡,他們?nèi)环謩e是負(fù)責(zé)風(fēng)險投資、地產(chǎn)和并購?fù)顿Y的老總，而這也正是聯(lián)想控股新業(yè)務(wù)團(tuán)隊的首次公開亮相。
在新聞發(fā)布會上有一個細(xì)節(jié)，出乎所有參會者的預(yù)料。在三位副總裁分別演講完畢之后，柳傳志讓在場的媒體朋友對他們的現(xiàn)場表現(xiàn)予以點評。
無論孰好孰劣，有一點不容否認(rèn)，同為三駕馬車，可能弘毅投資動用了聯(lián)想控股最多的資源，并先后進(jìn)入金融、建材、汽配、制藥等諸多領(lǐng)域，目前直接管理和運(yùn)作三期基金，資金總額合計超過55億元。
柳傳志，這位40歲開始創(chuàng)業(yè)，天生具有冒險精神的企業(yè)家，如今已經(jīng)是中國企業(yè)界能夠在世界范圍內(nèi)具有影響力的少數(shù)幾個人之一。然而，在聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)歷了多元化陣痛之后，他由產(chǎn)業(yè)延伸向資本延伸的探索能否給中國企業(yè)發(fā)展“另謀出路”呢？在關(guān)系到國計民生的國有資產(chǎn)如何保值增值問題日益突出的今天，私募資本進(jìn)入國企改制是否能夠成為一種趨勢呢？當(dāng)年說出“不做改革的犧牲者”的柳傳志，如今為何又要涉險一試呢？有諸多的謎題等待聯(lián)想控股用實踐來回答。
聯(lián)想為何要進(jìn)入PE？
聯(lián)想為何要進(jìn)入PE領(lǐng)域？這似乎是一個不難回答的問題——因為手里有錢，但對聯(lián)想又是一個不怎么容易回答的問題。
眾所周知，“貿(mào)、工、技”是當(dāng)年柳傳志提出的一套聯(lián)想發(fā)展的道路，然而，在以“貿(mào)”起家，以“工”成為世界PC巨頭之后，在“技”的問題上，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，卻并不能算作交了一份滿意的答卷。而如果把“技”換為“資”于現(xiàn)實似乎更為貼切一些。
或許看過《聯(lián)想風(fēng)云》的人都會承認(rèn)，柳傳志是一位天才的商人，卻不是一位天生的科學(xué)家。在當(dāng)年掌控國內(nèi)PC市場之后，柳傳志和聯(lián)想集團(tuán)其實就已經(jīng)開始了多元化的嘗試，聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)先后進(jìn)入過互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、IT服務(wù)領(lǐng)域等等，但大都無功而返。
聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)年為何要多元化？按照楊元慶在《聯(lián)想風(fēng)云》里的說法：“我們的主要問題就是，聯(lián)想從40億美元往100億美元進(jìn)軍的時候到底怎么走？無非兩條路，一條國際化，一條多元化。我們都認(rèn)為多元化要比國際化好走一些。”而柳傳志在當(dāng)時也是同意楊元慶的戰(zhàn)略思路的。
雖然聯(lián)想集團(tuán)多元化失利，但是聯(lián)想分拆后聯(lián)想集團(tuán)越來越往專業(yè)化、國際化方面發(fā)展，而聯(lián)想當(dāng)初構(gòu)思的多元化的任務(wù)則落在了聯(lián)想控股下另外的三家新業(yè)務(wù)公司上。
進(jìn)入風(fēng)險投資和PE，除了聯(lián)想控股賬面上存有大量資金之外，更重要的也來自于柳傳志作為企業(yè)家的一種戰(zhàn)略自覺。當(dāng)時柳傳志拜會了包括杰克·韋爾奇在內(nèi)的各路投資高手，這也讓柳傳志意識到“融、投、管、退”四字的要訣，如果把“養(yǎng)豬”和“養(yǎng)兒子”混為一談，那么就已經(jīng)違背了初衷。對于“退”字，柳傳志也更多了幾分心得：“什么時候退出最合適，那就退出，不會再有拖泥帶水的事情。”
雖然柳傳志認(rèn)為應(yīng)該用聯(lián)想的成功經(jīng)驗和資金幫助中國具有高成長性的中小企業(yè)，但是風(fēng)險投資具有高收益與高風(fēng)險并存，高成長性與高不確定性并存。而這對于柳傳志來說，把20余年創(chuàng)業(yè)辛辛苦苦賺來的錢，放到“可能性”上，并不太符合他愛風(fēng)險又相對保守的性格。所以，聯(lián)想控股在風(fēng)險投資上投資的項目雖多，但是總盤子并不太大。
柳傳志最終還是選擇了PE作為重點的投資方向。而在項目選擇上，與聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之時頗多相似的一些國有企業(yè)，進(jìn)入了柳傳志的視野。為此，從2001年開始，柳傳志和他的團(tuán)隊，在全國范圍內(nèi)對很多國有企業(yè)進(jìn)行了長時間的調(diào)研工作。
2003年成立的弘毅投資， 一期基金正式投資中銀不良資產(chǎn)包，收購的資產(chǎn)包賬面價值約7.8億元，涉及多個行業(yè)的28間公司。這成為柳傳志進(jìn)入私募后第一次嘗試，也是弘毅投資的第一個項目。
此后，弘毅投資先后進(jìn)入蘇玻集團(tuán)、科寶·博洛尼、濟(jì)南汽配、先聲藥業(yè)、中聯(lián)重科( 31.84,-0.09,-0.28%)、林洋新能源、巨石集團(tuán)等項目。中國玻璃在香港上市成為聯(lián)想控股進(jìn)入國企改制的一次成功范例。
隨著在業(yè)界小有斬獲，美國高盛公司、新加坡淡馬錫公司和香港新鴻基公司等國際知名金融財團(tuán)也成為了弘毅投資的出資人。這不僅給弘毅投資擴(kuò)充了資本金，同時也讓弘毅投資在“退”的環(huán)節(jié)上多了許多選擇。2006年柳傳志正式接受全球歷史最悠久和規(guī)模最大的私人投資基金KKR的聘書，出任資深顧問。
聯(lián)想為何要涉足國企改制？
聯(lián)想涉足國企改制自2003年開始，購買中銀資產(chǎn)包也引起了媒體一陣小小風(fēng)波。然而，當(dāng)蘇玻集團(tuán)整合為中國玻璃在港上市之后，很多投資界人士才逐步認(rèn)識到國企中其實蘊(yùn)含著潛在的巨大利潤空間。
然而，說柳傳志僅僅為了利潤才涉足國企改制，那無疑是管中窺豹。在柳傳志看來：“PE在退出之后，不僅自身獲得了收益，被投資企業(yè)得到的好處更多。”接著他又說：“我真心希望媒體和經(jīng)濟(jì)學(xué)家看到這樣一個情況，不要讓人產(chǎn)生一種錯覺，說我是買進(jìn)賣出，即使是，也是對企業(yè)有很大幫助的買進(jìn)賣出。”
聯(lián)想控股把弘毅投資的操作定義為明確的財務(wù)投資，而非產(chǎn)業(yè)投資。也就是說，“弘毅肯定會退出”。
作為PE，進(jìn)入國企改制很難繞開MBO的問題。“如果承認(rèn)管理層持股對企業(yè)發(fā)展有很大幫助，那么為什么現(xiàn)在又要限制MBO呢？一是明確收購資金來源問題，這涉及金融體制和原罪問題；二是自買自賣，會造成國資流失。”一位財務(wù)專家這樣告訴《英才》記者。
也正是因為管理層無法直接進(jìn)行MBO，這就給弘毅投資等外部資本以更大的操作空間。如果PE依靠本身的實力，依照公開的程序、公開的價格，直接從國資委手中購買不良資產(chǎn)或者國有企業(yè)，至少可以解決第一個問題，也可以部分解決第二個問題。
“關(guān)于管理者M(jìn)BO可能涉及國有資產(chǎn)流失的提法，我有我的看法。但是如果我們現(xiàn)在是股東了，我們用自己的錢來支持管理層，那就沒有任何話可說了。”柳傳志如此說。
那么，PE在介入國企過程中是否也存在國資被低估的問題呢？資產(chǎn)定價其實是一個很復(fù)雜的問題，我們沒有從聯(lián)想得到詳細(xì)的答案。作為當(dāng)事人，他們可能不方便回答此類問題，也許這個問題本身確實難以回答清楚，但是對于PE的責(zé)難也大都因此而起。
如果說聯(lián)想涉足國企改制可能趟了一道混水，那么要使水變清澈，就需要政府有關(guān)部門正視這個問題，制定相關(guān)的法律來規(guī)范私募并購基金市場。
在柳傳志的辦公室有一尊低頭的銅牛，據(jù)說當(dāng)時在鑄造銅牛的時候，讓柳傳志選擇昂頭還是低頭，他選擇了低頭。而銅牛基座上的“蓄勢”二字，彰顯的不僅是一種低調(diào)，更是說明其中蘊(yùn)藏了無限的力道。
《英才》：你認(rèn)為PE涉足國企改制是不是一個很好的投資機(jī)會？
柳傳志：我們除了考慮公司本身獲利以外，還要考慮到底這么做對國家有什么好處。我們很明顯地感覺到被投企業(yè)有了長足的發(fā)展，有的甚至是脫胎換骨這種發(fā)展。
《英才》：聯(lián)想是在做財務(wù)投資嗎？
柳傳志：到了合適的行業(yè)，有合適的人，一切都非常合適的時候，有可能變成戰(zhàn)略投資，就是控股或許把它買下來，就不再退出了，這個可能性是有的。但絕不會勉強(qiáng)，確實機(jī)會很好，水到渠成我們再做。
《英才》：出于這種想法，你們是不是會對被投企業(yè)給予更多的幫助？
柳傳志：如果是戰(zhàn)略投資就要全心全意，聯(lián)想就會把所有的資源提供給被投企業(yè)。但是對涉足國企的財務(wù)投資，第一件事就是繼續(xù)改造，因為管理者本身如果要做MBO，有可能涉及國有資產(chǎn)流失的問題，但我們現(xiàn)在是股東了，就沒有任何話可說了。第二件事就是對管理本身，怎么建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，另外幫他們解決融資的問題，像中玻，來幫他們聯(lián)系貸款。
《英才》：聯(lián)想的回報時間大概多少年？
柳傳志：一般是7年。做投資就是按財務(wù)回報，我們也按照這個行業(yè)規(guī)律來做。不要再產(chǎn)生別的因素，到了合適的時候，該退出堅決退出，不會再有拖泥帶水的事。
《英才》：你覺得財務(wù)投資和戰(zhàn)略投資有何不同呢？
柳傳志：財務(wù)投資有兩個好處，一是對我們公司本身有很高的回報倍數(shù)，另外對國家，對社會也有很大的好處。但如果哪天我們覺得對某一個行業(yè)有特別濃厚的興趣，而且管理者的思想特別接近我們的思想，我們可能會由控股出面把它買下，那就是戰(zhàn)略投資了，但今天還沒到那步。
《英才》：對于重大的投資決策，你在董事會上扮演的角色是什么？
柳傳志：這是指子公司的董事會，我們有一個決策委員會。朱立南那邊我有一票否決權(quán)，但是我不參加那么多的表決，500萬美元以上的項目我再參加。趙令歡這邊，每個項目我都過問，基本上重大的項目，在決策委員會決定的時候，我也得表態(tài)同意，才能通得過。
《英才》：你和趙令歡之間大概怎么分工？
柳傳志：項目的具體調(diào)配全是人家的事，每個階段向我匯報，這里面我給他做些事，什么事呢？如果需要跟當(dāng)?shù)卣娒妫揖吞嫠麄儺?dāng)演員去了。
《英才》：你是一個商業(yè)符號。
柳傳志：因為政府可能更信任我說的話。還有一個就是跟被投企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)見面，我除了聽他們匯報以外，我這兒還有一個專門的隊伍叫投資管理部，他們到一個階段，會寫一份報告過來。
《英才》：作為KKR的顧問，跟他們之間會有很深的溝通嗎？
柳傳志：那當(dāng)然了，有時候他們想的東西跟咱們都一樣，比如對人的看法，把人突出放在第一位，國外的企業(yè)基本都差不多，最高水平的投資者就是對企業(yè)的深刻認(rèn)識來做投資的，他們是這么認(rèn)識的。
《英才》：那你跟KKR之間不同的地方是什么？
柳傳志：他們有雄厚資金實力，有一個很大的資料庫，了解每個行業(yè)在世界怎么興起的，這些給我一種啟示。另外，他后邊有龐大的中介機(jī)構(gòu)，怎樣退出，用不著他們特別費勁，這一方面我們顯得比他們薄弱得多。我們比他更強(qiáng)的還是在對被投企業(yè)的幫助上。你們可能注意到弘毅投資人多，這是有意識的，就是為了日后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，對企業(yè)的幫助上，有更好的支持。
《英才》：你覺得現(xiàn)在做這些項目最大的困難是什么？
柳傳志：中國缺乏職業(yè)經(jīng)理人，在國外，PE購買垃圾公司，拆分重組，這是他們的強(qiáng)項，可是在中國他們也做不動，因為中國缺乏專業(yè)人員。不然我們可以做難度更大的動作。
《英才》：進(jìn)入國企改制，有沒有某個企業(yè)家或者什么人給你一個觸發(fā)？
柳傳志：沒有。我們經(jīng)常研究國企到底行不行，實際上我們本身也是國有股占大多數(shù)，那么我們和其他企業(yè)有什么不同？我經(jīng)常分析，所以當(dāng)國企改制有可能的時候，我立刻就會下手，就是選銅，而不是要選垃圾，而選那些老虎但不要是病虎，這才能夠放虎歸山。
《英才》：你為什么決定立刻下手？
柳傳志：國企跟民企的機(jī)會不同，國企的機(jī)會可能就在現(xiàn)在，以后可能就不會再有。
柳傳志從一個價值創(chuàng)造者變成一個價值發(fā)現(xiàn)者，這是一個必然的過程。 |
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