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1.TCL以現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、庫(kù)存彩電等折合出資2.2億歐元，持有合資公司67%股權(quán)；
2.湯姆遜以專利、固定資產(chǎn)、人力資源等折合出資3億歐元，持有合資公司33%股權(quán)。
并購(gòu)難題：
1.湯姆遜在并購(gòu)前的2003年度已虧損17.32億元人民幣；
2.湯姆遜之所以急于和TCL合資的重要原因之一：湯姆遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年虧損。
并購(gòu)結(jié)果：
2006年，TCL多媒體科技（HK.1070）旗下的TCL-湯姆遜電子有限公司的歐洲虧損數(shù)額高達(dá)25億港元（TCL集團(tuán)控股TCL多媒體38.74%）。
目前狀況：
1.TCL彩電占中國(guó)地區(qū)日銷量21%（截止2006年6月份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）；
2.TCL多媒體歐洲公司已終止除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營(yíng)銷業(yè)務(wù)；
3.TCL多媒體歐洲公司將重組在德國(guó)、西班牙、意大利等國(guó)的銷售公司；
4.TCL多媒體歐洲公司將視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫(kù)存；
5.TCL多媒體歐洲公司重組費(fèi)用為4500萬(wàn)歐元，湯姆遜承擔(dān)2100萬(wàn)歐元，TCL承擔(dān)2400萬(wàn)歐元。
TCL并購(gòu)大事記：
1.1996年，收購(gòu)香港彩電企業(yè)陸氏集團(tuán)及其越南的彩電廠，并在18個(gè)月后將該廠扭虧為盈；
2.2002年10月25日，以820萬(wàn)歐元收購(gòu)德國(guó)施耐德彩電業(yè)務(wù)；
3.2004年1月29日，胡錦濤主席和法國(guó)總理拉法蘭出席成立TCL－湯姆遜電子有限公司的合同簽約儀式；
4.2004年7月29日，TCL與法國(guó)湯姆遜合資組建的全球最大彩電企業(yè)--TCL－湯姆遜電子有限公司。
案例點(diǎn)評(píng)：
1.這次并購(gòu)從戰(zhàn)略的角度看是沒(méi)有問(wèn)題的；
2.TCL決策層缺乏國(guó)際化生存經(jīng)歷；
3.TCL決策層缺乏對(duì)并購(gòu)國(guó)家相關(guān)法規(guī)的深入了解，例如對(duì)勞工賠償及程序上的了解；
4.這次并購(gòu)從戰(zhàn)術(shù)的角度看是缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)；
5.由于缺乏良好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，許多正確的決策得不到良好的執(zhí)行；
6.東西方文化和價(jià)值體系的沖突也是重要因素之一。
特別提示：
作為董事長(zhǎng)的李東生從TCL全球化和回避歐洲和美國(guó)反傾銷稅政策的角度去布局是非常正確的，但是商戰(zhàn)和戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有什么本質(zhì)上的不同，帥的正確決策必須依靠將和士兵去實(shí)現(xiàn)。同樣，在企業(yè)中無(wú)論董事長(zhǎng)、總裁的決策如何高瞻遠(yuǎn)矚，如果沒(méi)有稱職的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)去完成的話，決策也只能以失敗告終。
人才是企業(yè)第一核心競(jìng)爭(zhēng)力。本土智慧是保證跨國(guó)并購(gòu)成功的關(guān)鍵，中國(guó)企業(yè)家由于缺少跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，在戰(zhàn)略決策中往往會(huì)忽略這個(gè)重要因素。有時(shí)即便考慮了，因?yàn)榕率C(jī)遇也只好作罷。
無(wú)論這個(gè)并購(gòu)案的最終結(jié)果怎樣，對(duì)于想要在全球市場(chǎng)占有一席之地的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這次經(jīng)驗(yàn)是極其寶貴的。我們從李東生《鷹的重生》一文中也看到，TCL決策層正在臥薪嘗膽，相信經(jīng)過(guò)這次磨煉，TCL今后的國(guó)際化道路會(huì)更加穩(wěn)健。
精彩推薦：
鷹的重生
作者：李東生
這是一個(gè)關(guān)于鷹的故事。
鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類，它一生的年齡可達(dá)70歲。
要活那么長(zhǎng)的壽命，它在40歲時(shí)必須作出困難卻重要的決定。這時(shí)，它的喙變得又長(zhǎng)又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開(kāi)始老化，無(wú)法有效地捕捉獵物；它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時(shí)的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程--150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
五個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月！這篇有關(guān)鷹的文章讓我感觸頗深，由此體會(huì)到TCL此次文化變革創(chuàng)新的必要性和緊迫性。
經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，TCL已經(jīng)從一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成為一個(gè)初具規(guī)模的國(guó)際化企業(yè)，但一些過(guò)往支持我們成功的因素卻成為阻礙我們今天發(fā)展的問(wèn)題，特別是文化和管理觀念如何適應(yīng)企業(yè)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)成為我們最大的瓶頸。其實(shí)在2002年我們已經(jīng)非常強(qiáng)烈的意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，所以在7月15日企業(yè)文化變革創(chuàng)新的千人大會(huì)上我大聲疾呼推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，并一針見(jiàn)血地指出了我們管理觀念和文化上存在的一些不良現(xiàn)象。在當(dāng)年的9月28日發(fā)表了“變革創(chuàng)新宣言書(shū)”，當(dāng)時(shí)該報(bào)告在員工內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。但四年過(guò)去了，我們?cè)谄髽I(yè)文化變革創(chuàng)新，創(chuàng)建一個(gè)國(guó)際化企業(yè)方面并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為,這也是近幾年我們企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)下降、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。
近期，我們?cè)俅瓮苿?dòng)文化創(chuàng)新活動(dòng)，我自己也在深深反思，為什么我們--以變革創(chuàng)新見(jiàn)長(zhǎng)的TCL--在新一輪文化創(chuàng)新中裹足不前？為什么我們引以自豪的企業(yè)家精神和變革的勇氣在文化創(chuàng)新活動(dòng)中沒(méi)有起到應(yīng)有的作用？為什么我們對(duì)很多問(wèn)題其實(shí)都已意識(shí)到，卻沒(méi)有勇敢地面對(duì)和改變？以至今天我們集團(tuán)面臨很大的困境，以至我們?cè)诓坏靡训那闆r下再進(jìn)行的改革給企業(yè)和員工造成的
損害
比當(dāng)時(shí)進(jìn)行改革更大？回顧這些，我深深感到我本人應(yīng)該
為此承擔(dān)主要的責(zé)任。我沒(méi)能在推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面作出最正確的判斷和決策；沒(méi)有勇氣去完全揭開(kāi)內(nèi)部存在的問(wèn)題，特別是這些問(wèn)題與創(chuàng)業(yè)的高管和一些關(guān)鍵崗位主管、小團(tuán)體的利益絞在一起的時(shí)候，我沒(méi)有勇氣去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或價(jià)值觀不能勝任他所承擔(dān)的責(zé)任時(shí)，我沒(méi)有果斷進(jìn)行調(diào)整。另一方面，從2003年8月份開(kāi)始，我們兩個(gè)重大國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目客觀上也分散了我和核心管理團(tuán)隊(duì)的精力和資源。國(guó)際化并購(gòu)重組的談判、籌建過(guò)程的復(fù)雜和艱難，及以后運(yùn)作中產(chǎn)生的許多意想不到的問(wèn)題和困難，也使我們很快陷入國(guó)際化的苦戰(zhàn)之中，無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新。而由于在企業(yè)管理觀念、文化意識(shí)和行為習(xí)慣中長(zhǎng)期存在的問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，從而使一些違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的人和事繼續(xù)大行其道，令企業(yè)愿景和價(jià)值觀更加混亂，許多員工的激情受到挫傷，利益受到損害，嚴(yán)重影響員工的信心和企業(yè)的發(fā)展，而這些問(wèn)題又對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成直接影響。許多員工對(duì)此有強(qiáng)烈的反映，但我一直沒(méi)有下決心采取有效的措施及時(shí)改善這種局面。對(duì)此，我深感失職和內(nèi)疚！從我自己而言，反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要的有幾點(diǎn)：
1.沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。
2.沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境，許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。
久而久之，使公司內(nèi)部風(fēng)氣變壞，員工激情減退，信心喪失，一些滿懷激情的員工報(bào)效無(wú)門，許多員工也因此而離開(kāi)了我們的企業(yè)。回想這些，我感到無(wú)比痛心和負(fù)疚。在去年底，我已經(jīng)痛下決心要通過(guò)重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新來(lái)真正改變內(nèi)部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現(xiàn)象。
過(guò)往幾個(gè)月，集團(tuán)的管理組織已在發(fā)生改變，我們決心通過(guò)推動(dòng)新一輪的變革創(chuàng)新使企業(yè)浴火重生。經(jīng)過(guò)集團(tuán)幾次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的討論，我們重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀。
TCL愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。
TCL使命：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為股東創(chuàng)造效益，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任。
TCL核心價(jià)值觀：誠(chéng)信盡責(zé)、公平公正、知行合一、整體至上。
我們正在討論確定這些愿景、使命和核心價(jià)值觀的內(nèi)涵，和怎樣將這些愿景和價(jià)值觀植入我們?nèi)粘９ぷ鞯耐緩胶头椒ǎ晃覀円_(kāi)展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動(dòng)，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事，我們決心要把這項(xiàng)活動(dòng)扎實(shí)地推進(jìn)下去！我在此呼吁：各級(jí)管理干部和全體員工要積極參與，大家充分溝通討論，就我們的愿景、使命、價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，并落實(shí)到我們的工作當(dāng)中。要通過(guò)這個(gè)活動(dòng)凝聚人氣、喚起激情、樹(shù)立信心，建立共同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。
《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須作出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對(duì)
企業(yè)，對(duì)全體員工，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們的發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景--“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過(guò)程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！
關(guān)于李東生：
李東生，1957年7月出生，1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無(wú)線電系；1985年任TCL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書(shū)記兼團(tuán)委書(shū)記。1993年初，李東生擔(dān)任TCL電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。1996年底，李東生出任TCL集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、總裁、黨委書(shū)記。
2004年9月3日，法國(guó)總統(tǒng)希拉克在總統(tǒng)府會(huì)見(jiàn)李東生，并向李東生頒發(fā)法國(guó)國(guó)家榮譽(yù)勛章；
2004年12月28日，李東生當(dāng)選CCTV2004中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物；
2003年2月，李東生當(dāng)選為十屆全國(guó)人大代表。
唐朝銳評(píng)：
前面我們主要討論了并購(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)之間的辯證關(guān)系，這回我們探討一下團(tuán)隊(duì)在并購(gòu)中的重要作用。
毛澤東同志的一個(gè)重要思想就是“當(dāng)路線確定了之后，干部就是第一位的”，并購(gòu)也是這樣的，無(wú)論你的決策如何正確總得有合適的人去執(zhí)行吧？如果沒(méi)有合適的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，決策就失去了實(shí)際價(jià)值。
我們必須要明確的是：為什么要并購(gòu)？
第一，不能為了并購(gòu)去并購(gòu)，因?yàn)椴①?gòu)不是目的，并購(gòu)是手段；第二，既然并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略中的一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，那么這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就一定要圍繞著戰(zhàn)略去進(jìn)行；第三，這個(gè)戰(zhàn)術(shù)需要什么樣的人去執(zhí)行？團(tuán)隊(duì)中是否有這樣的人？有幾個(gè)這樣的人？這樣的人是否可以組成一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)？你是否了解和信任這個(gè)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員？第四，這次并購(gòu)會(huì)給你帶來(lái)多大的負(fù)擔(dān)？消除這個(gè)負(fù)擔(dān)需要多長(zhǎng)時(shí)間？你是否能夠承受這個(gè)負(fù)擔(dān)？如果這次并購(gòu)失敗，最壞的結(jié)果是什么？你是否能夠承受這個(gè)結(jié)果？第五，這次并購(gòu)需要?jiǎng)佑枚嗌儋Y金？這些資金如何解決？解決的代價(jià)是否會(huì)造成現(xiàn)金流斷裂？第六，現(xiàn)在是否是并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)？第七，是否還有比你更合適并購(gòu)的企業(yè)，人家為什么不去并購(gòu)？第八，哪些因素造成對(duì)方接受并購(gòu)？你是否可以消化這些問(wèn)題？為什么對(duì)方消化不了這些問(wèn)題？這些問(wèn)題有可能會(huì)給你帶來(lái)什么麻煩？第九，這次并購(gòu)是否會(huì)弱化你的整體競(jìng)爭(zhēng)力？是否會(huì)給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供發(fā)展機(jī)遇？第十，并購(gòu)之后兩個(gè)企業(yè)的文化是否能夠兼容？靠什么兼容？如果兼容不了，出路在哪兒？第十一，你有幾種并購(gòu)方案？準(zhǔn)備采取哪個(gè)方案？
以上這些問(wèn)題必須書(shū)面回答，而且要班子成員集體書(shū)面回答。
是不是有了合適的團(tuán)隊(duì)并購(gòu)就一定能夠成功？
不一定！
抗日戰(zhàn)爭(zhēng)之后的中華民族進(jìn)入內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期，當(dāng)時(shí)國(guó)民黨不僅在武器、人數(shù)、補(bǔ)給等方面占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而且國(guó)民黨軍隊(duì)中將領(lǐng)的軍事專業(yè)化程度要比解放軍軍隊(duì)中將領(lǐng)的軍事專業(yè)化程度強(qiáng)很多，許多國(guó)民黨軍隊(duì)將領(lǐng)也是抗日名將，為什么三年就被打退到臺(tái)灣去了？
這就是凝聚力，因?yàn)榻夥跑姷年?duì)伍里非常注重加強(qiáng)政治宣傳。
當(dāng)時(shí)每一個(gè)解放軍戰(zhàn)士都知道，革命成功之后就能過(guò)上好日子，就能翻身做主人，就不用再受氣，所以打仗就和每個(gè)戰(zhàn)士的切身利益緊密聯(lián)系在一起了，你說(shuō)解放軍能不打勝仗嗎？
我們?cè)诳纯串?dāng)時(shí)的國(guó)民黨軍隊(duì)，準(zhǔn)確地說(shuō)，消滅共產(chǎn)黨對(duì)國(guó)民黨軍隊(duì)中的將領(lǐng)是有好處的--可以升官發(fā)財(cái)，但是國(guó)軍的士兵沒(méi)弄清楚為什么要消滅共產(chǎn)黨？消滅共產(chǎn)黨對(duì)自己有什么好處？于是就出現(xiàn)了打仗對(duì)當(dāng)官的有利，對(duì)當(dāng)兵的沒(méi)利，自然也就無(wú)法形成凝聚力。沒(méi)有凝聚力的軍隊(duì)自然也就沒(méi)有戰(zhàn)斗力，當(dāng)然也就注定會(huì)失敗。
并購(gòu)也是這樣，在制定并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，你是否讓并購(gòu)的整體利益和參與的每個(gè)人都有因果關(guān)系，如果只有你一個(gè)人，或者幾個(gè)股東的利益，這個(gè)并購(gòu)注定最終會(huì)失敗。
這一章節(jié)的要點(diǎn)是：并購(gòu)必須要有合適的團(tuán)隊(duì)，要培養(yǎng)員工的凝聚力，要讓并購(gòu)和員工有利益關(guān)系。
參考案例：
海爾主動(dòng)放棄競(jìng)購(gòu)美泰克
“海爾已經(jīng)決定主動(dòng)放棄并購(gòu)美國(guó)家電企業(yè)美泰克。”2005年7月19日，有“中國(guó)第一首席執(zhí)行官”美稱的海爾掌門人張瑞敏果斷決定，主動(dòng)放棄這家以生產(chǎn)吸塵器、洗衣機(jī)、電冰箱為主營(yíng)業(yè)務(wù)的美國(guó)第三大老牌家電企業(yè)。
美泰克市值47億美元，這家有著100多年歷史的美泰克公司在美國(guó)擁有17%的家用電器市場(chǎng)份額，并且位列2004年美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的第361位。
“第一個(gè)是產(chǎn)品走出去，第二個(gè)是品牌走出去，第三個(gè)是人才走出去。”張瑞敏為海爾的國(guó)際化路線設(shè)計(jì)的“三個(gè)走出去”將要在目前經(jīng)營(yíng)非常困難、已經(jīng)有100年美國(guó)企業(yè)文化背景的美泰克進(jìn)行測(cè)試。雖然海爾北美公司在經(jīng)歷6年的艱苦開(kāi)拓后，已進(jìn)入盈利階段，選擇在這個(gè)時(shí)機(jī)并購(gòu)美國(guó)企業(yè)確實(shí)是開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)銷售渠道的良好時(shí)機(jī)。但是對(duì)于利潤(rùn)率相對(duì)較低的海爾來(lái)說(shuō)，如何消化美國(guó)市場(chǎng)高額的人工成本，有效降低零部件采購(gòu)成本，正常壓縮市場(chǎng)推廣成本，這都是張瑞敏和管理團(tuán)隊(duì)必須實(shí)際面對(duì)的問(wèn)題。
“21歲的海爾‘生吞’100歲的美泰克，成功的把握有多大？”《財(cái)富故事》總編輯鈕海津認(rèn)為：海爾集團(tuán)已經(jīng)擁有13個(gè)全球工廠、180個(gè)貿(mào)易中心，并且以1016億元人民幣的銷售額在“中國(guó)第19屆電子百?gòu)?qiáng)排行榜”中再次名列第一，但美國(guó)這家老牌家電企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本不斷攀升、負(fù)債增加、股票價(jià)格大幅下跌。該公司目前債務(wù)總額大約為10億美元，其中2006年到期債務(wù)達(dá)到4億多美元，占總債務(wù)比重的40%，每年僅利息支出就要6000多萬(wàn)美元，公司發(fā)行的債券已被評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)拋入“垃圾債券”行列，所以說(shuō)，海爾放棄這次“世紀(jì)豪賭”當(dāng)然是正確的選擇。
“海爾的國(guó)際化到了一個(gè)關(guān)口，正遭受國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻擊，過(guò)去了就是成功人士，過(guò)不去就將成為烈士。”張瑞敏2005年4月底在“中國(guó)企業(yè)走出去2005國(guó)際論壇”上的這番講話似乎多少顯得有些悲壯！
“海爾在美國(guó)等市場(chǎng)遭到了GE等公司的強(qiáng)烈反擊，以前做別人不重視的小冰箱市場(chǎng)，海爾取得了成功，但當(dāng)海爾嘗試推出大冰箱時(shí)，卻因觸犯了別人的領(lǐng)地而遭到報(bào)復(fù)，所以必須尋找新的辦法。”張瑞敏的這番話是否可以理解為：這是海爾針對(duì)GE等公司的強(qiáng)烈反擊的最新策略呢？
“世界家電產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移，歐美、日韓等家電生產(chǎn)國(guó)早已開(kāi)始將生產(chǎn)大規(guī)模轉(zhuǎn)向中國(guó)，在這種形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)逆勢(shì)而行，去美國(guó)投資生產(chǎn)家電是不明智之舉。”國(guó)家商務(wù)部研究員馬宇接受媒體采訪時(shí)說(shuō)。
“海爾在北美市場(chǎng)經(jīng)常遭遇國(guó)外同行的聯(lián)手圍攻，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會(huì)亦不時(shí)提出反傾銷政策擠壓中國(guó)家電企業(yè)。”也許張瑞敏是在這種生存環(huán)境下不得已而為之。
據(jù)融資網(wǎng)研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，美泰克公司銷售收入從2000年以來(lái)一直徘徊在41億美元至47億美元之間。由于業(yè)績(jī)不佳，投資者信心嚴(yán)重受挫，這家從20世紀(jì)20年代開(kāi)始已經(jīng)成為美國(guó)家喻戶曉的電器制造公司股價(jià)今年初還為21美元，至5月份已跌破10美元。
“我們關(guān)注家電行業(yè)已經(jīng)五六年了。在收購(gòu)之前，對(duì)美泰克也做過(guò)15個(gè)月的長(zhǎng)期跟蹤。如果我們的出價(jià)不合理，我們是不會(huì)出手做這件事的。”此前因大手筆投資日本公司名揚(yáng)華爾街的美國(guó)大型私人收購(gòu)基金--列普爾伍德基金公司首席執(zhí)行官柯林斯對(duì)美泰克也是虎視眈眈。張瑞敏要想如愿，就不得不和具有良好國(guó)際金融背景和國(guó)際并購(gòu)背景的柯林斯進(jìn)行一場(chǎng)斗智斗勇的大比拼。
此前，紐約的一位證券分析師認(rèn)為：“美泰克現(xiàn)任CEO海耶克上任后就嘗試著做過(guò)很多努力，但美泰克的問(wèn)題有些屬于前任者的失誤，而美泰克高層過(guò)去恰恰很少意識(shí)到這一點(diǎn)。”
海耶克在上任之后，也曾經(jīng)進(jìn)行過(guò)大刀闊斧的改革。對(duì)具有良好財(cái)務(wù)工作經(jīng)歷的海耶克來(lái)說(shuō)，嚴(yán)格控制成本，快速削減嚴(yán)重虧損企業(yè)，確實(shí)起到過(guò)良好的效果。但是，產(chǎn)業(yè)價(jià)格連續(xù)出現(xiàn)大幅下跌，公司冰箱銷售量持續(xù)下滑、吸塵器零售價(jià)格突然走低，迫使整體家電銷售額降低了3%。而在此期間，鋼鐵及原材料價(jià)格上揚(yáng)、銷售渠道成本增高也大幅縮減了公司許多正常預(yù)期盈利。
“我們不知道未來(lái)會(huì)怎樣，我們希望公司能賣個(gè)好價(jià)錢，至少能讓我們有活干。”一位在該公司工作了17年的雇員對(duì)美泰克公司的前景非常擔(dān)心。
如果海爾并購(gòu)美泰克，張瑞敏就必須面對(duì)這一切，而這一切的改變，不僅僅需要張瑞敏和管理團(tuán)隊(duì)快速熟悉美國(guó)家電產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)律，更需要巨額資金的投入和寶貴的時(shí)間。因此，海爾選擇主動(dòng)放棄并購(gòu)美泰克是一個(gè)非常正確的決定。
（本文節(jié)選自《立即改正這些錯(cuò)誤》--作者：唐朝；本書(shū)由東方出版社全國(guó)發(fā)行，全國(guó)書(shū)店有售，本文題目作者有改動(dòng)）
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