IBM正在通過(guò)價(jià)值鏈的整合打造一種全新的商業(yè)模式，并試圖將這種經(jīng)驗(yàn)變成其下一個(gè)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)
編者按：
在全球最適宜的地方組建研發(fā)中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、制造中心和營(yíng)銷中心，形成全球的產(chǎn)業(yè)鏈，這是目前跨國(guó)公司最為普遍的全球整合手段。
他們放棄了過(guò)去，以國(guó)家和地區(qū)為單元的組建模式和發(fā)展策略，改為全球整合的多中心的發(fā)展模式，充分利用全球優(yōu)勢(shì)資源，在適宜的地方建立相應(yīng)的價(jià)值中心，完善自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈，打通了過(guò)去的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，試圖在全球構(gòu)建起一個(gè)跨越國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)。
在過(guò)去十幾年的時(shí)間里，IBM在中國(guó)的深圳建立了全球的采購(gòu)中心，在上海設(shè)立了全球的支付中心，財(cái)務(wù)中心設(shè)在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務(wù)和救援中心則在澳大利亞的布里斯班，IBM希望通過(guò)這種全球的資源整合，重新打造一個(gè)全球整合企業(yè)（GIE）。
2006年10月中旬的一個(gè)早上，IBM全球首席采購(gòu)官約翰·佩特森照例坐在他的電腦前有條不紊地忙碌著，只不過(guò)在他窗外已經(jīng)不是紐約的曼哈頓，而是中國(guó)的深圳。
這是IBM公司首度將集團(tuán)的某一部門、機(jī)構(gòu)的總部遷移到美國(guó)之外的其他國(guó)家和地區(qū)。此舉表明IBM正在將越來(lái)越多的業(yè)務(wù)往外遷移。一個(gè)建立在全球上的多中心的可以利用全球資源的IBM正在形成，IBM稱之為全球整合企業(yè)（GIE）。
告別小王國(guó)時(shí)代
在2006年，IBM董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官彭明盛（SamPalmisano）在政策雜志《ForeignAffairs》中的思想領(lǐng)袖欄目撰文，介紹了根本性的新型業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的概念——全球整合型企業(yè)（GIE）。它是一個(gè)開放、模塊化的企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，都將自己整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)之中。
現(xiàn)在，IBM正在實(shí)施這一計(jì)劃，按照彭明盛的設(shè)想，在不久的將來(lái)，目前遍及全球的100多個(gè)大大小小的IBM分公司將成為歷史，取而代之的則是一個(gè)架構(gòu)在全球資源上的IBM，一個(gè)全新的全球整合企業(yè)。
這種理念有力地沖擊了過(guò)去幾十年時(shí)間里企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展模式，IBM公司負(fù)責(zé)中國(guó)和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁MichaelJCannon-Brookes介紹說(shuō)，在IBM的歷史上，公司的組織形式經(jīng)歷了三個(gè)階段的變遷。
第一階段是所謂的“國(guó)際時(shí)代”(1924年——“二戰(zhàn)”時(shí)期)，IBM被命名為國(guó)際商用機(jī)器公司，雖然有“國(guó)際”字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國(guó)，唯一沾上“國(guó)際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口。
第二階段是“跨國(guó)時(shí)代”，那時(shí)，IBM在世界上的主要國(guó)家復(fù)制了一個(gè)“完整的”IBM公司，比如說(shuō)IBM德國(guó)、IBM法國(guó)、IBM日本等等，每個(gè)公司都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的“小王國(guó)”，有自己的后臺(tái)機(jī)制、人力資源部、財(cái)務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場(chǎng)，但從成本和效益上看卻并非最佳做法。
為了贏得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，擴(kuò)展在這些國(guó)家的業(yè)務(wù)，IBM不得不在每個(gè)國(guó)家復(fù)制IBM。在每一個(gè)國(guó)家不僅配備了他們自身的銷售力量，而且也擁有自己的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源及其他一些所謂的支持部門。在許多情況下，這些國(guó)家擁有他們自己的制造、開發(fā)甚至研究能力。這不僅成本高，并且也成了發(fā)展速度、響應(yīng)時(shí)間及革新的障礙。
正是基于這樣的一個(gè)原因，IBM開始思索能不能改變這種已經(jīng)保持一個(gè)世紀(jì)的組織架構(gòu)，能不能尋找到一種可以更好地利用全球資源，更加高效，更加扁平的組織模式。一個(gè)全球整合企業(yè)的思路開始在IBM內(nèi)部進(jìn)行討論。
這就是現(xiàn)在的第三階段——兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時(shí)代”，在這個(gè)階段，公司認(rèn)為沒(méi)有必要在每個(gè)國(guó)家復(fù)制一個(gè)完整的IBM。
IBM的重組工作是被迫開始的。上世紀(jì)80年代末期到上世紀(jì)90年代初期，IBM受困于嚴(yán)重的業(yè)務(wù)下滑。1993年，IBM的股票價(jià)格崩潰，達(dá)到了20年來(lái)的最低點(diǎn)，公司公布的虧損高達(dá)81億美元。90年代初期，IBM的計(jì)算方式和客戶合作方式都已經(jīng)被看作陳腐不堪的東西。
此外，IBM還被管理結(jié)構(gòu)的重?fù)?dān)壓得透不過(guò)氣來(lái)，它創(chuàng)造了很多獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，其流程嚴(yán)重冗余，充斥著相互孤立的信息系統(tǒng)。根據(jù)打破公司原有體系的計(jì)劃，IBM于1993年4月雇用LouGerstner擔(dān)任CEO。Gerstner意識(shí)到，IBM為客戶提供的價(jià)值在于其提供端到端解決方案解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的能力。
因此，Gerstner設(shè)定了創(chuàng)建統(tǒng)一、整合型公司的戰(zhàn)略。要成功執(zhí)行這種“一個(gè)IBM”的戰(zhàn)略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到內(nèi)部整合，IBM就無(wú)法實(shí)現(xiàn)端到端解決方案提供商的戰(zhàn)略。
在過(guò)去的10年里，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個(gè)產(chǎn)品部門都有獨(dú)立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購(gòu)甚至是卸機(jī)隊(duì)伍。IBM花了將近10年的時(shí)間，把所有工廠的采購(gòu)、供應(yīng)鏈集中起來(lái)，全球所有部門所有的采購(gòu)都由采購(gòu)中心統(tǒng)一采購(gòu)。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。僅僅這一項(xiàng)措施，IBM在最近幾年就節(jié)約了75億美元，這就是整合的力量。
基于這種理念，IBM還整合其他的業(yè)務(wù)，在上海設(shè)立了全球的支付中心，財(cái)務(wù)中心設(shè)在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務(wù)和救援中心則在澳大利亞的布里斯班，甚至分別設(shè)在全球的8個(gè)研發(fā)中心也得到了整合。
文化和人才是最困難的因素
人都是回避變革的，IBM全球咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉承認(rèn)，成為全球整合企業(yè)并非一朝一夕的事情，人才和文化是巨大的挑戰(zhàn)。
彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，這個(gè)挑戰(zhàn)是，如何向分布在60個(gè)多國(guó)家的35萬(wàn)IBM員工有效地推行這一新的管理模式？
根據(jù)IBM的分析，全球整合企業(yè)面臨著三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是人才，怎么去找到足夠的高素質(zhì)的人才，安排到合適的崗位，調(diào)動(dòng)他們的積極性并留住他們；第二個(gè)是要面對(duì)這一新業(yè)務(wù)模式本身的挑戰(zhàn)，怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式；第三個(gè)是文化方面的挑戰(zhàn)，全球整合企業(yè)需要很大程度的權(quán)力下放，同時(shí)，還要確保全球的公司擁有統(tǒng)一的流程和價(jià)值觀。
IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉火昆在接受采訪時(shí)說(shuō)：“全球整合的企業(yè)過(guò)程中，決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個(gè)地區(qū)，主要標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：第一，有沒(méi)有能力做這個(gè)事情；第二就是看成本。IBM中國(guó)和我的挑戰(zhàn)都是如何找到合適的人才。”
在《全球整合企業(yè)》一文中，彭明盛也談到了這種模式未來(lái)的挑戰(zhàn)：技能以及信任。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國(guó)戰(zhàn)略變革咨詢負(fù)責(zé)人徐永華解釋說(shuō)，全球整合企業(yè)對(duì)員工的技能要求非常高，比如說(shuō)一個(gè)銷售人員原先只需要賣一個(gè)業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，而現(xiàn)在他必須賣三四個(gè)甚至更多業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，他必須對(duì)每一種產(chǎn)品都非常熟悉。有一個(gè)家電動(dòng)工具公司，它所面對(duì)的海外市場(chǎng)的每個(gè)國(guó)家的電壓、使用方式、材料都不一樣，這對(duì)該公司而言，在全球市場(chǎng)的本土化將是一個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。
IBM大中華區(qū)執(zhí)行總裁錢大群認(rèn)為，企業(yè)必須認(rèn)真地在一個(gè)全球范圍內(nèi)思考問(wèn)題，而不僅僅是在一個(gè)跨國(guó)的背景下——例如所有權(quán)的管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用、企業(yè)需要發(fā)展的新技能，以及所需要的新型組織文化。
“但是如果我不得不總結(jié)所有這些挑戰(zhàn)的主題，那么它就出現(xiàn)了誠(chéng)信這個(gè)問(wèn)題，”錢大群認(rèn)為這是全球整合遇到的最大的障礙，“您如何對(duì)采用日益廣泛分布式模式的企業(yè)保持信任？當(dāng)您公司的運(yùn)作、客戶和員工關(guān)系及品牌可能被重構(gòu)，或者甚至是被您延伸業(yè)務(wù)一部分的公司所管理時(shí)，您如何確保誠(chéng)信？您也許會(huì)選擇來(lái)平衡專業(yè)技術(shù)和合作伙伴的比例；但無(wú)論如何我會(huì)建議您不能外包誠(chéng)信和責(zé)任。”
簡(jiǎn)單來(lái)講，這種誠(chéng)信會(huì)來(lái)自客戶的習(xí)慣，當(dāng)你用亞洲人為美國(guó)人服務(wù)的時(shí)候，在美國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中似乎總不如美國(guó)人或者歐洲人可靠，語(yǔ)言也將是非常大的障礙。這種觀念上的風(fēng)險(xiǎn)，很可能讓你丟掉一些訂單。
同樣，全球整合還會(huì)帶來(lái)企業(yè)員工的大幅度變化，企業(yè)不可能將一個(gè)中心轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方的時(shí)候，把上千人也轉(zhuǎn)移過(guò)去，這勢(shì)必會(huì)帶來(lái)大量人員的變化，一些人會(huì)走，而一些人會(huì)加入。
這些都是IBM必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
在中國(guó)打造50個(gè)GIE企業(yè)
但是GIE更大的好處是在業(yè)務(wù)拓展方面，2008年，IBM將這種變革經(jīng)過(guò)梳理和總結(jié)，已經(jīng)??劃），根據(jù)黎俊偉的介紹，希望能在10年的時(shí)間里幫助中國(guó)企業(yè)打造50個(gè)全球化企業(yè)。
“這一切的服務(wù)內(nèi)容全部來(lái)自IBM自己的實(shí)踐”，根據(jù)黎俊偉的介紹，“GIE”大大簡(jiǎn)化了IBM的基礎(chǔ)設(shè)施和管理流程，在短短的幾年時(shí)間里讓IBM受益匪淺。
這家巨頭公司在全球曾設(shè)有155個(gè)數(shù)據(jù)中心、31個(gè)獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)，整合之后，數(shù)據(jù)中心的數(shù)量減至6個(gè)，網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一為1個(gè)。
IBM的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是一個(gè)很好的全球整合的成功案例，通過(guò)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理外包，IBM在短短3年的時(shí)間內(nèi)，以數(shù)十億美元的速率實(shí)現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降，2004年，節(jié)約的2/3成本來(lái)自服務(wù)領(lǐng)域；庫(kù)存降低到20年來(lái)的最低水平；一個(gè)季度內(nèi)，對(duì)硬件需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%；改進(jìn)的過(guò)程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10億美元現(xiàn)金；銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間降低了25%，因而與客戶交流的時(shí)間增加了38%；增強(qiáng)了運(yùn)營(yíng)的靈活性和執(zhí)行能力，使IBM能夠?qū)I(yè)務(wù)或市場(chǎng)中的變化作出更快速的反應(yīng)。
2006年10月，IBM將全球采購(gòu)中心總部從美國(guó)遷移到中國(guó)深圳，統(tǒng)一管理分布于全球60多個(gè)國(guó)家400多個(gè)城市的7500名采購(gòu)人員。
2007年2月，IBM中國(guó)成都全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成，該中心為日本、美國(guó)、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)，同時(shí)支持深圳全球采購(gòu)中心推動(dòng)IBM供應(yīng)鏈管理的全球整合。目前，IBM已在中國(guó)首批5個(gè)“服務(wù)外包基地城市”中的4個(gè)城市建立了全球服務(wù)執(zhí)行中心。
正是因?yàn)檫@樣的成績(jī)，IBM才會(huì)把這些與客戶一起分享，和一般的業(yè)務(wù)咨詢不同，在IBM的咨詢團(tuán)隊(duì)中，除了必要的咨詢顧問(wèn)，IBM的員工也是必須參加的，“客戶可以親自來(lái)體驗(yàn)IBM是如何整合的，同時(shí)也就知道了IBM能幫助他達(dá)到什么樣的程度。”黎俊偉解釋道。
現(xiàn)在，IBM已經(jīng)開放得像一個(gè)GIE的大學(xué)或者是實(shí)驗(yàn)室，企業(yè)的決策者可以申請(qǐng)到IBM各個(gè)業(yè)務(wù)中心去體驗(yàn)整合的快樂(lè)，分享整合經(jīng)驗(yàn)。黎俊偉認(rèn)為，在中國(guó)300多個(gè)年銷售額超過(guò)10億美元的企業(yè)中，大約有60個(gè)具備成為全球整合企業(yè)的能力，家電、汽車和零售企業(yè)最具這方面的能力。
“中國(guó)的發(fā)展速度大約是美國(guó)的7倍，IBM用了70年完成了從跨國(guó)公司逐漸向GIE的過(guò)渡，所以，中國(guó)企業(yè)可以在10年的時(shí)間里走完IBM的歷程。”黎俊偉相信10年后，將有一大批中國(guó)企業(yè)成為全球公司。
什么是全球整合企業(yè)？
全球市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)性創(chuàng)建了全新經(jīng)濟(jì)環(huán)境。為了在這個(gè)新環(huán)境中把握機(jī)會(huì)并迎接挑戰(zhàn)，企業(yè)選擇通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式來(lái)提高效率并創(chuàng)造新價(jià)值——即我們所說(shuō)的全球整合企業(yè)。無(wú)論大小，全球整合企業(yè)都是集成在全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)中的開放的模塊化企業(yè)。
IBMGIE計(jì)劃
將全球范圍內(nèi)的支持、交付和研發(fā)業(yè)務(wù)整合在一起，以便提高效率和效力
降低決策和資源管理負(fù)擔(dān)，以便更好地滿足客戶需求，尤其是他們的全球執(zhí)行目標(biāo)
邀請(qǐng)客戶及合作伙伴參與開發(fā)有助于積累CIE經(jīng)驗(yàn)并提高GIE價(jià)值的解決方案
利用我們的SOA領(lǐng)導(dǎo)地位來(lái)提供開放源解決方案，以便提高互操作性、經(jīng)濟(jì)高效性和客戶服務(wù)質(zhì)量
積極投資印度、中國(guó)、巴西和俄羅斯等新興市場(chǎng)，繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)
將多元文化的IBM員工凝聚在一起，讓他們通過(guò)IBM全球價(jià)值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)作，彼此之間并與合作伙伴交流思想，鞏固IBM全球領(lǐng)導(dǎo)者的地位
啟動(dòng)員工計(jì)劃－全球公民-幫助員工持續(xù)改進(jìn)并培養(yǎng)新技能并有機(jī)會(huì)參與解決最棘手的問(wèn)題，如貧困、環(huán)保和教育
集思廣益，召集商業(yè)、政府、學(xué)術(shù)和其他機(jī)構(gòu)參與討論主要的GIE主題和問(wèn)題
利用我們的GIE實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)2010年金融路線圖中描述的成本節(jié)約和增長(zhǎng)目標(biāo)
作者：楊云龍 來(lái)源：賽迪網(wǎng) |
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