近期，美團(tuán)王興和攜程梁建章以及餓了么張旭豪，關(guān)于多元化還是專業(yè)化（以梁張的說法來看，“專業(yè)”應(yīng)是“專注”的意思）的隔空交鋒，成了商界關(guān)注的一個(gè)熱門話題。
王梁張之辯的焦點(diǎn)在于對(duì)于一家企業(yè)而言，走多元化之路和專注之路，哪個(gè)更好？
交鋒始于王興，王的核心觀點(diǎn)在于企業(yè)不應(yīng)太多受限于邊界，應(yīng)借助多業(yè)務(wù)發(fā)展和整合來釋放更多紅利。他帶領(lǐng)著美團(tuán)以團(tuán)購(gòu)起家，到如今涉足餐飲、酒旅、電影、打車等諸多生活服務(wù)領(lǐng)域。
梁、張的觀點(diǎn)則是多元化不利于創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)考慮專業(yè)而非多元化發(fā)展。兩人更稱世界上偉大的公司都是專注的。梁舉了GE案例，稱其多元化路線失敗，“美國(guó)的GE公司是美國(guó)最好的多元化公司，但是就連GE，近幾年的業(yè)績(jī)也不如人意。
多元化的世紀(jì)爭(zhēng)論王和梁張之辯的背后，反映了長(zhǎng)期存在于廣大中國(guó)企業(yè)家心中的一個(gè)非常普遍的困惑，那就是對(duì)企業(yè)發(fā)展來說究竟多元化發(fā)展好，還是專注好。我們稱之為“戰(zhàn)略的困局”。
企業(yè)的“專注”理論在西方企業(yè)界和管理界又稱之為“核心競(jìng)爭(zhēng)力理論”，即優(yōu)秀的公司都應(yīng)專注在自己有最強(qiáng)能力的領(lǐng)域內(nèi)，不應(yīng)隨便分散精力。
在現(xiàn)實(shí)里，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇并不像到市場(chǎng)上買菜一般，不是選一、就是選二。每一種戰(zhàn)略路徑，都有其誕生的特定背景（Context）。不能輕易地說孰優(yōu)孰劣，每一種戰(zhàn)略路徑下都有成功的企業(yè)，也有不成功的企業(yè)。不同的背景下會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略路徑，不可一概而論。
上世紀(jì)70、80年代，在歐美的企業(yè)界、特別在美國(guó)，多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)很受歡迎。后來資本市場(chǎng)逐漸發(fā)現(xiàn)，這些集團(tuán)中的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同性不是很強(qiáng)，開始對(duì)多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)方式產(chǎn)生懷疑。
到了90年代初期，美國(guó)兩位著名的管理學(xué)者加里•哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力理論（Core Competence），基本上否定了多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)方式，認(rèn)為成功的企業(yè)都是應(yīng)該按照其核心競(jìng)爭(zhēng)力所處的領(lǐng)域去經(jīng)營(yíng)。
資本市場(chǎng)將此演繹為“企業(yè)必須要聚焦（專注），不應(yīng)分散精力”。這個(gè)理論推出后迅速獲得企業(yè)的認(rèn)可。至今，歐美主流的企業(yè)界還宗教式地遵循此理論。
每種戰(zhàn)略理論都與其大環(huán)境的背景有關(guān)，多元化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)流行時(shí)正值歐美經(jīng)濟(jì)騰飛。機(jī)會(huì)多，企業(yè)自然就想什么機(jī)會(huì)都抓，“做大做強(qiáng)”變得理所當(dāng)然。
到了90年代歐美開始進(jìn)入調(diào)整時(shí)期，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，行業(yè)與企業(yè)需要進(jìn)行整頓和優(yōu)化，因此于核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)在業(yè)務(wù)上聚焦不是沒有道理。但此理論只是考慮企業(yè)的內(nèi)部能力，對(duì)外部環(huán)境變化幾乎完全沒有涉及。
中國(guó)的崛起和科技迅猛發(fā)展重塑新格局全球宏觀環(huán)境在過去的5到10年間發(fā)生了很大的變化，特別在中國(guó)呈現(xiàn)出了快速的增長(zhǎng)，以及美國(guó)特別在西海岸創(chuàng)新科技的涌現(xiàn)帶來了新發(fā)展。在這樣的變化背景下，狹義的從企業(yè)既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的所謂“聚焦”戰(zhàn)略就顯然不能完全指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。
美國(guó)高速發(fā)展的企業(yè)如亞馬遜、谷歌、特斯拉以及中國(guó)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的企業(yè)阿里巴巴、騰訊等在過去10到20年的歷程中都呈現(xiàn)出不斷跳躍式的發(fā)展。
這些企業(yè)并不是單憑自己目前的能力來判斷他們戰(zhàn)略上要做什么，而是要看未來的機(jī)會(huì)是什么以及機(jī)會(huì)有多大、在機(jī)會(huì)和能力之間的差距有多少，以及要不要跳躍過去。
今天的背景和格局與以往不同。在新的背景下，有兩個(gè)巨大的驅(qū)動(dòng)力在改變和重塑新的格局。
一是中國(guó)市場(chǎng)的崛起，中國(guó)市場(chǎng)的快速變化和復(fù)雜程度將商業(yè)社會(huì)的額外維度突顯了出來。以往的戰(zhàn)略分析框架已經(jīng)不能完全解釋新的情景。
二是科技的迅猛發(fā)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及、物聯(lián)網(wǎng)的逐漸成熟以及大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的應(yīng)用提供了以往沒有的促進(jìn)作用，在面對(duì)社會(huì)的痛點(diǎn)時(shí)，企業(yè)家被賦予機(jī)會(huì)去解決這些痛點(diǎn)。但同時(shí)這些機(jī)會(huì)點(diǎn)也帶來了威脅點(diǎn)，隨著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)可以瞬息改變。
如果你的企業(yè)對(duì)此無動(dòng)于衷故步自封，很可能代表著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的消失。因此，一個(gè)非常動(dòng)態(tài)、劇烈而快速的改變，帶來的也是無比巨大的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。
多元化和專業(yè)化之外其實(shí)還有第三條路在這種新的背景下，多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)和依托“核心競(jìng)爭(zhēng)力”為本的“專注”化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不能給企業(yè)家提供全部的答案，戰(zhàn)略的第三條路則彌補(bǔ)了這個(gè)空白，我們稱之為連續(xù)跳躍戰(zhàn)略（參見圖一“主要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”）。
連續(xù)跳躍是指企業(yè)面臨新的（往往是非線性的）發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，不再囿于現(xiàn)有能力所限定的范圍，而是通過不同路徑彌補(bǔ)能力空缺，進(jìn)而抓住新的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)延續(xù)性的跳躍式發(fā)展。能力的差距不再成為企業(yè)決定是否跳躍、追求新發(fā)展機(jī)會(huì)的主要羈絆。
核心競(jìng)爭(zhēng)力不夠怎么辦？可以通過自建、并購(gòu)或組成生態(tài)系統(tǒng)等多種方式去實(shí)現(xiàn)跳躍，從一個(gè)S曲線到下一個(gè)S曲線。
其實(shí)，戰(zhàn)略就是在機(jī)會(huì)和能力之間的比較和匹配。第一條路的多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)將注意力放于捕捉機(jī)會(huì)，而忽略了企業(yè)的內(nèi)部能力和業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。
第二條路的專注經(jīng)營(yíng)卻將注意力放于內(nèi)部能力，而對(duì)外部環(huán)境幾乎完全不理。第三條路是將機(jī)會(huì)和能力之間作出比較，并在最匹配和適當(dāng)情況，將機(jī)會(huì)和能力有機(jī)的結(jié)合。
故此，我們說第三條路其實(shí)是彌補(bǔ)了第一條路和第二條路之間的空缺，是在新的背景出現(xiàn)后突顯了新的考慮維度，故此第三條路其實(shí)是必然的，完善了企業(yè)戰(zhàn)略分析框架，本質(zhì)上非常合理。
以GE為例，正是在新的不同的背景下（數(shù)字工業(yè)時(shí)代的來臨），由以往多元化（傳統(tǒng)制造業(yè)時(shí)代）向第三條路轉(zhuǎn)型的例子。面向新的數(shù)字工業(yè)時(shí)代，GE提前布局進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以數(shù)字化為核心，集成全球智能制造中心、全球研發(fā)中心與合作伙伴一起構(gòu)筑數(shù)字化解決方案和服務(wù)體系，打造成為開放的GE商店生態(tài)體系，激發(fā)更多指數(shù)級(jí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。
GE能否成功轉(zhuǎn)型目前還是言之過早，但走向第三條路卻是他們選擇的路徑�？v觀全球市值排名領(lǐng)先的公司，如谷歌、亞馬遜、GE、騰訊、阿里巴巴，都是第三條路的實(shí)踐者。
商業(yè)的根本在于對(duì)客戶抱有“瘋狂的熱愛”。今天的消費(fèi)者需求更加個(gè)性化和多樣化，追求通過多種場(chǎng)景感受不同定制化的體驗(yàn)和多元生活方式。
雖然美團(tuán)、攜程和餓了么坐擁海量用戶數(shù)據(jù)，但如何深入挖掘、通過數(shù)字化和智能化使產(chǎn)品更加“懂得用戶”，繼而提供更好的服務(wù)吸引更多用戶形成閉環(huán)體驗(yàn)就成為決定勝負(fù)的關(guān)鍵。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，尤其是物聯(lián)網(wǎng)的逐漸成熟以及大數(shù)據(jù)人工智能技術(shù)的應(yīng)用使得對(duì)用戶數(shù)據(jù)的深入挖掘在技術(shù)上成為可能。
價(jià)值創(chuàng)造也不再僅僅只是線性的價(jià)值鏈（Value Chain），而是立體的、多維的價(jià)值網(wǎng)（Value Net）；橫向的、跨業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)越來越多，企業(yè)可通過投資、創(chuàng)新和孵化等多種手段激發(fā)行業(yè)間機(jī)會(huì)，我們稱之為“跨界激活”。
一小批具有遠(yuǎn)見的企業(yè)紛紛布局于此，借助戰(zhàn)略的第三條路加強(qiáng)科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，通過不同跨界元素之間的融合和互相滲透實(shí)現(xiàn)巨大的商業(yè)價(jià)值。
戰(zhàn)略困局如何打破？
那么，第三條路如何去走呢？第三條路不是一套工具，而是一套思考的方式。我建議企業(yè)家可以問自己以下幾個(gè)關(guān)鍵的問題：
1. 對(duì)于會(huì)影響“我的業(yè)務(wù)”的未來，我知不知道未來將會(huì)是什么？這個(gè)“未來”應(yīng)至少是未來的三至五年。我有沒有興趣和方法去盡量了解影響我的重要趨勢(shì)和拐點(diǎn)將出現(xiàn)在什么地方？這需要企業(yè)家建立強(qiáng)力的“遠(yuǎn)見”（Foresight）， 而不單只是看到過去的“后見之明”（Hindsight）。
2. 我的企業(yè)的核心能力究竟是什么？企業(yè)家必須對(duì)于自己企業(yè)的核心能力有深刻和客觀的剖析，不能過于自大或過于自卑。核心能力除了管理能力還包括核心資源，如資金和人力資本。
3. 識(shí)別未來的機(jī)會(huì)是什么？未來的機(jī)會(huì)有多大？發(fā)展速度和形式將會(huì)如何？要爭(zhēng)取到未來的機(jī)會(huì)，我們能力的差距有多大？
4. 決定是否“跳躍”捕捉這樣的機(jī)會(huì)？跳躍成功的概率有多少？同時(shí)，這種跳躍對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)格局的影響是如何的，如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)在跳躍呢？新的競(jìng)爭(zhēng)格局又是什么？新的競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)我們的影響是什么？
5. 假如我們決定要“跳躍”了，在跳躍過程中，我們?nèi)绾螐浹a(bǔ)能力差距？哪些是靠我們自身能力提升去彌補(bǔ)差距的？哪些能力差距是我們要通過第三方或是建立生態(tài)系統(tǒng)去彌補(bǔ)的？
6. 在考慮要不要跳和跳到哪里時(shí)，我要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的范圍寬度與我能力的帶寬（Capability Bandwidth）是否匹配？
戰(zhàn)略的開始點(diǎn)是企業(yè)的愿景（Vision）。開辟企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算什么？然而愿景很吊詭，有些企業(yè)家目標(biāo)非常清晰、勇往直前，但另一些企業(yè)家對(duì)愿景卻只能隱隱晦晦，大約知道照哪個(gè)方向走，但卻不能具體說清楚什么時(shí)候做到什么東西。
無論如何，成功企業(yè)的愿景都是振奮人心的，能讓公司的員工有共同的追求和欲望，包括精神和物質(zhì)層面。
在戰(zhàn)略方面，企業(yè)必須要將客戶放在最重要的位置，做到“客戶為中心”。無數(shù)的企業(yè)都這樣說，包括一些曾經(jīng)輝煌但今天已經(jīng)灰飛煙滅的企業(yè)都曾經(jīng)以此為信條，但只有絕少數(shù)的企業(yè)真的能夠做到這一點(diǎn)。
今天許多人都很羨慕亞馬遜的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，它增長(zhǎng)的很快，估值不斷上揚(yáng)，更有分析者預(yù)測(cè)貝索斯將會(huì)超越比爾•蓋茨成為世界首富。但多少人理解貝索斯所推崇的“對(duì)客戶的瘋狂熱愛”（Customer Obsession ）的信條呢？
亞馬遜于以客戶為中心方面應(yīng)是蕓蕓企業(yè)中的最優(yōu)者。沒有這種做到極致的信條和驅(qū)動(dòng)力，什么所謂的愿景、戰(zhàn)略都可以是假的。
“對(duì)客戶的瘋狂熱愛”是建立于企業(yè)對(duì)客戶需求的深入理解和主動(dòng)管理。以目前大數(shù)據(jù)和其他科技的能力，企業(yè)是可以做到以個(gè)別客戶為最低識(shí)別單位的，我們稱此為“個(gè)體的市場(chǎng)細(xì)分”（Segment of One）。
從個(gè)別客戶的喜愛給予他最貼身的服務(wù)和產(chǎn)品，讓他感到賓至如歸，同時(shí)高度尊重他的反饋意見，直接反饋到公司的產(chǎn)品服務(wù)策略上。打造一個(gè)能夠與客戶零距離互動(dòng)的線上平臺(tái)有利于實(shí)現(xiàn)“個(gè)體的市場(chǎng)細(xì)分”。
從組織形態(tài)方面，越來越多的企業(yè)需要向外延伸，通過建立生態(tài)系統(tǒng)來補(bǔ)充自身的不足，而生態(tài)系統(tǒng)亦即橫向的組織形態(tài)（Horizontal Organization ）。
不過生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)并不簡(jiǎn)單，它本身就是一門學(xué)問，而且不僅僅是“硬功”，同時(shí)亦需要“軟功”。同時(shí)它亦需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠擁有一種“虛懷若谷”的心態(tài)，能接受其他人，而不能桀驁不馴，自以為是。
歸根到底，“戰(zhàn)略的第三條路”需要出色的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力。能履行這種戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者必定能夠在多個(gè)方面進(jìn)行不斷的動(dòng)態(tài)平衡。在愿景中，能在清晰和模糊之間，讓員工知道公司的方向和速度為何。
在戰(zhàn)略上，能在未來機(jī)會(huì)和目前能力之間作出比較和在“跳與不跳”之間作出判斷。在組織建設(shè)中能在自身發(fā)展和生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)上作出平衡。
一方面能建立自身能力，同時(shí)亦能接受其他合作伙伴在生態(tài)系統(tǒng)里共贏。當(dāng)然，他亦能平衡什么時(shí)候授權(quán)而什么時(shí)候要抓權(quán)，什么時(shí)候要給團(tuán)隊(duì)足夠的空間，同時(shí)亦讓團(tuán)隊(duì)知道出現(xiàn)重大問題時(shí)，他永遠(yuǎn)是最強(qiáng)和最可依賴的后盾。
我們相信在一段時(shí)期內(nèi)中國(guó)乃至全球的企業(yè)界仍然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的“王梁張之辯”，并建議我們的企業(yè)家更多著眼于戰(zhàn)略的全局而非局部，充分認(rèn)識(shí)當(dāng)下所處的不同背景，根據(jù)外部環(huán)境的變化和自身的情況選取相應(yīng)的戰(zhàn)略路徑并動(dòng)態(tài)調(diào)整，保持戰(zhàn)略的上下一致性，打破戰(zhàn)略的困局為企業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展和成功。
作者：謝祖墀；高風(fēng)咨詢公司創(chuàng)始人兼ceo，曾任麥肯錫公司項(xiàng)目經(jīng)理、波士頓咨詢公司中國(guó)區(qū)總裁、博斯咨詢公司大中華區(qū)總裁、董亊長(zhǎng)。
您的位置：