人才數(shù)字化與生態(tài)化管理思維
企業(yè)的人才不是靠"搶"來的，而是要靠營造良好的生態(tài)環(huán)境。靠良好的制度環(huán)境、文化環(huán)境以及消費環(huán)境。不管是一個地區(qū)也好，一個國家也好，還是到一個企業(yè)也好，人才的競爭最終是取決于生態(tài)環(huán)境的競爭、生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化。生態(tài)環(huán)境的概念，又不是一個新詞。
尤其是在數(shù)字化與智能化時代，我們?nèi)绾沃匦抡J識人才的生態(tài)環(huán)境，尤其從微觀角度，從企業(yè)角度，如何來賦予人才生態(tài)環(huán)境新的含義。它不是簡單的去制定一些制度、制定一些規(guī)則去吸納人才、去留住人才。在數(shù)字化、智能化時代，人才管理首先需要認知革命，需要建立新的數(shù)字化的與生態(tài)化的人才的管理思路。
良好的人才生態(tài)環(huán)境的構造，首先需要認知上的革命。從微觀的角度來講，從技術層面來看，數(shù)字化大鏈接人工智能時代加速應用，倒逼我們必須進行人才的認知革命。必須確立人才管理的新思路。組織層面的變化，我們現(xiàn)在企業(yè)都在構建所謂平臺化+小前端+生態(tài)化的組織體系，這種組織模式已經(jīng)成為企業(yè)主流組織模式，在這個組織模式下，人力資源管理的思維應該要有什么變化？
一技術層面：數(shù)字化、大連接、人工智能的加速應用
我們現(xiàn)在所處的時代，從技術層面來講，三個關鍵詞：數(shù)字化、大鏈接、人工智能時代。中國目前在數(shù)字化、大鏈接和人工智能，在企業(yè)層面上加速運用。數(shù)字化不再簡單是一種技術，數(shù)字化與智能化是一種思維的革命，因為到了這個時代，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入第5代，它所要解決的是互聯(lián)網(wǎng)綜合技術的應用創(chuàng)新的時代，是人與技術共同進化的時代，也是實體經(jīng)濟和虛擬經(jīng)濟高度融合的新時代。我們必須確立數(shù)字化思維，這是人才數(shù)字化驅(qū)動與管理的時代。
第四次工業(yè)革命的核心是通過數(shù)字化的驅(qū)動，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型來推動線上線下高度融合。這種高度融合過程中，實現(xiàn)了虛擬經(jīng)濟跟實體經(jīng)濟高度融合，也實現(xiàn)人與技術直接的共同地進化，這種進化的過程是需要互聯(lián)網(wǎng)技術的綜合運用，不再是單一的溝通技術。它是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等多種技術的綜合運用，它必須要靠數(shù)據(jù)驅(qū)動。
這種數(shù)據(jù)驅(qū)動，對中國企業(yè)來講，就面臨著在未來數(shù)字化社會，我們不僅僅是要實現(xiàn)信息的數(shù)字化，更重要的是實現(xiàn)業(yè)務活動數(shù)字化，戰(zhàn)略到運營的價值鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅僅是技術革命，更是一種認知革命，是一種思維方式與經(jīng)營模式的革命。
▶ 數(shù)字化生產(chǎn)方式與生存能力
中國企業(yè)如何進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何提升數(shù)字化的生存能力，如何進行數(shù)字化的管理重構，如何加速創(chuàng)新應對商業(yè)范式的斷點、突變與不連續(xù)。我們要從過去線性管理思維真正轉(zhuǎn)向生態(tài)管理思維。
數(shù)字化的轉(zhuǎn)型有6個方面，未來企業(yè)的基本能力在于數(shù)字化的競爭能力、數(shù)字化的生存能力。你要提升數(shù)字化的生存能力，人力資源管理應該怎么做？從企業(yè)的內(nèi)部運營來講，主要有6個要素。
1、確立數(shù)字化戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式創(chuàng)新思維。
2、打造數(shù)字化領導力。企業(yè)內(nèi)部不再是靠行政命令驅(qū)動，而是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動和文化驅(qū)動。為什么提出愿景領導、賦能型領導，也是數(shù)字化的需求。
3、組織與人的關系數(shù)字化重構，數(shù)字化組織形態(tài)與數(shù)字化的虛擬團隊。
4、數(shù)字化組織運營平臺與管理體系。
5、整個營銷體系跟客戶的鏈接，數(shù)字化的客戶需求鏈接與數(shù)字化精準營銷。
6、數(shù)字化人才管理、人才社區(qū)。
數(shù)字化生存能力的轉(zhuǎn)變，對人力資源管理提出了全新的要求，對整個人力資源管理提出了全新的要求。
未來我們也要確立數(shù)字化生存能力，要確立人才管理的新思維。這種新思維，不是我們現(xiàn)在簡單拍腦袋拍出來的，中國現(xiàn)在很多的領先企業(yè)都在把數(shù)字化作為未來企業(yè)生存和發(fā)展的根本。
華為在2018年就把它的使命改了。華為最早的使命，要成為世界一流通訊設備供應商上，2005年的使命是叫豐富和溝通人民生活。2018年的使命是把數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能世界。途徑是技術創(chuàng)新與客戶需求雙輪驅(qū)動，做多聯(lián)結，撐大管道，使能行業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型。華為把它未來經(jīng)濟發(fā)展的增長點放到了萬物互聯(lián)、萬物感知、萬物智能的數(shù)字化時代，尋找企業(yè)新的戰(zhàn)略增長的空間。一個企業(yè)來講，它看到未來企業(yè)戰(zhàn)略成長的增長點就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化經(jīng)濟。
馬化騰最近的講話叫"互聯(lián)網(wǎng)+"，新的愿景也是跟數(shù)字化密切相關。他提出一個目標、三個角色、五個領域、七種工具。也是認為未來中國經(jīng)濟創(chuàng)新增長的新動能，就是數(shù)字經(jīng)濟。未來騰訊就是要三個角色，也是圍繞著鏈接、生態(tài)，也是圍繞著技術創(chuàng)新的綜合運用，來推動整個經(jīng)濟發(fā)展的數(shù)字化，以及生態(tài)化。
從企業(yè)角度來講，以韓都衣舍為代表的企業(yè)，內(nèi)部運營現(xiàn)在基本上走向基于數(shù)字化平臺的智能管理體系。企業(yè)內(nèi)部運營不再是垂直的金字塔式的結構，不是按照傳統(tǒng)的金字塔式的職能結構，而是真正以客戶為中心，建立幾百個產(chǎn)品小組，這些產(chǎn)品小組自己確定銷售目標，自己確定服務于什么樣的客戶，要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，最后賺多少錢，跟公司怎么分成。每一個產(chǎn)品小組里面包括產(chǎn)品開發(fā)專員、頁面制作專員、貨品管理專員，這些經(jīng)營管理團隊跟公司是什么關系？就是基于數(shù)字的平臺化鏈接的關系。"大平臺+小前端"的"賦能"體系。公司總部變成了12個平臺，這些平臺為幾百個小組提供它所需要的供應鏈服務、需要的品牌服務、需要的職能服務。總部對各個業(yè)務小組、產(chǎn)品小組的管控，就不再是按照直線垂直系統(tǒng)的指揮命令，叫計劃組織、指揮管控，而是提供賦能。企業(yè)最關鍵的如何捕捉需求，如何把客戶的需求轉(zhuǎn)化成為你的內(nèi)部任務，內(nèi)部任務通過市場化來進行協(xié)同。企業(yè)真正實現(xiàn)平臺化+小前端的賦能體系。
像數(shù)字化企業(yè)的組織結構圖，不再是傳統(tǒng)意義上的所謂金字塔式結構，就是數(shù)據(jù)化的鏈接。如果將來我們的企業(yè)家和我們的人事總監(jiān)，我們不能確定數(shù)字化的管理思維，我相信，我們看不懂未來企業(yè)的運營圖，也看不懂未來企業(yè)的組織結構圖。
▶ 數(shù)字化生存力與人才管理新思維
作為一個企業(yè)HR，在數(shù)字化時代，必須要確立數(shù)字化的新思維。這種數(shù)字化的新思維，除了前面講到的要從戰(zhàn)略上、組織上、意義上確定數(shù)字化新思維，具體到人力資源管理上，也要有數(shù)字化的人力資源管理新思維。這種人力資源管理新思維，可能會體現(xiàn)在，未來比如說要構建數(shù)字化的人性與需求思維，未來人性的特征，人的需求，可能都是通過數(shù)字化的表達，來數(shù)字化地進行傳遞，表現(xiàn)的都是數(shù)字化。
要確立數(shù)字化的人才供應鏈思維，整個企業(yè)的人力資源管理如何跟企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務對接，因為戰(zhàn)略跟業(yè)務都數(shù)字化了，人力資源管理的人才供應鏈要切合企業(yè)的戰(zhàn)略跟業(yè)務發(fā)展，數(shù)字化戰(zhàn)略跟數(shù)字化業(yè)務發(fā)展需要，必須要借力企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務數(shù)字與人才數(shù)字化連接與支付。
數(shù)字化能力發(fā)展思維。管理者的角度來講要有數(shù)字化經(jīng)營的管理意識，要有數(shù)字化的知識體系、認知資格要有數(shù)字化的應用與工作技能，數(shù)字化溝通與協(xié)同能力，數(shù)字化文化與數(shù)字化倫理道德行為。
數(shù)字化領導力。人在組織之中的行為，愿景與賦能型領導。數(shù)字化時代，像韓都衣社的組織結構圖，中層管理者基本上要消亡。整個員工在組織內(nèi)部做什么事，要做到什么樣的效果，不再是靠領導指揮命令，而是靠數(shù)據(jù)驅(qū)動。
打造數(shù)字化人力資源平臺與數(shù)字化人才決策體系。傳統(tǒng)人力資源管理職能會將消失，三支柱可能只需要數(shù)字化人才資源平臺。
人才價值創(chuàng)造過程與成果全部是數(shù)字化表達、數(shù)字化呈現(xiàn)，除了少量的創(chuàng)新性工作以外，大量的工作都是數(shù)字化驅(qū)動。人的價值創(chuàng)造過程及成果，可以完全精確計算到每一個流程節(jié)點，每一分鐘，傳統(tǒng)的考核、KPI，真的沒有存在的必要。
數(shù)字化工作任務與數(shù)字化人才團隊。企業(yè)的人崗匹配不再是基于分工合作建立垂直的金字塔式的組織結構與人崗匹配，首先是消費者需求的數(shù)字化，會形成企業(yè)的工作任務的數(shù)字化，工作任務的數(shù)字化又會形成人才需求的數(shù)字化組合，再形成數(shù)字化工作團隊的協(xié)同合作。未來人崗匹配是動態(tài)的，是基于工作任務來進行人才的匹配和調(diào)節(jié)。人力資源的很多專業(yè)職能是模塊化的、組合化的，隨時依據(jù)工作任務組合、團隊靈活組合，我來提供賦能，人力資源是專業(yè)職能賦能和服務。
組織跟人的關系也是數(shù)字化的。人與崗位進行數(shù)字化動態(tài)匹配，人與人的溝通與協(xié)調(diào)都是在數(shù)字化平臺上進行研發(fā)的協(xié)同，進行客戶服務的協(xié)同。組織的供應關系與合作伙伴關系，也是一種數(shù)字化的契約、數(shù)字化的鏈接。
構建數(shù)字化的工作場景理念與數(shù)字化員工激勵。比如企業(yè)很多激勵變成了積分制。人的價值創(chuàng)造，報酬變成了一種基于人才區(qū)塊鏈的內(nèi)部虛擬貨幣的交換。
到了我們這個時代，人力資源管理首先要進行確立，是一種認知革命。確立數(shù)字化的人力資源管理思維，這是到了數(shù)字化時代，人力資源管理者，中國企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升數(shù)字化生存能力，要抓住數(shù)字化時代，中國企業(yè)變道超車的機遇，必須改變思維，必須認知革命，這是第一個方面。
二人工智能時代與無人經(jīng)濟
尤其到了人工智能時代，人工智能的核心本質(zhì)上也是靠數(shù)字化的驅(qū)動，尤其是中國未來，人工智能以后，大量的工作可能會被替代。創(chuàng)新工作、情感工作不能被替代，絕大多數(shù)工作都會替代。
最近像京東無人倉庫，劉強東提出未來在京東的員工數(shù)量要減半，每天只要工作2到3個小時，將全面實現(xiàn)無人化公司。80%的員工未來將要被淘汰，未來員工可能需要跟機器人搶飯碗，需要人機的交互，需要跟機器人交流的能力。京東的無人倉庫，基本上也是未來走向無人化的。未來看到的都是機器，都是數(shù)字。
所謂人才生態(tài)環(huán)境，必須要接受這種新的人才生態(tài)環(huán)境，人機生態(tài)環(huán)境。我們在談生態(tài)環(huán)境，除了人與人之間，人的生存和發(fā)展環(huán)境，未來最大的環(huán)境就是人機的生態(tài)環(huán)境。怎么使人在跟機器打交道，跟智能機器打交道過程中，你能夠有安全感。能夠激發(fā)人的創(chuàng)新的活力。像富士康車間里基本上也都是機器人。
中國搞智能化第一沒有工會約束，在德國、在歐洲要搞人工智能，有工會的約束，我們的工會基本上不起作用。最近歐洲非常嚴格的人的隱私權的法律，我們現(xiàn)在隨便侵犯人的隱私權。由于沒有這兩大約束，使得中國的人工智能會野蠻成長。人與機器的生態(tài)可能很快會到來。現(xiàn)在出現(xiàn)無人餐廳、無人零售，以后無人的地方都可以變成跳廣場舞的老太太待的地方。
隨著人工智能，像我們純結構化知識的工作，像財務工作肯定要被替代。像人力資源管理80%的工作都要被替代，所以人事經(jīng)理可能80%都會消失。很多人力資源基于大數(shù)據(jù)，人力資源的決策都是通過平臺、通過機器人來進行。騰訊研發(fā)的人工智能醫(yī)師，它的準確率超過主治大夫。以后機器人多一點，腐敗沒那么多。
未來隨著機器人的自學習能力，機器人之間有情感交流，那可能會面臨著人與機器人的斗爭，人與機器人的和諧問題，人與機器人的生態(tài)問題，可能會變成一個很大的問題。
人工智能以后，就是人與人+人與機器的生態(tài)，這就是圍繞建立新的生態(tài)。這種生態(tài)不光是人與人、人與環(huán)境，最重要的是人與機器的生態(tài)環(huán)境如何來重構。但是在這個過程中，人與人之間的矛盾，我們是有經(jīng)驗的，但是人與機器的矛盾，人類是沒有經(jīng)驗的。在這個過程中，人工智能的駕馭能力、人與機器共生的新關系與新生態(tài)。
智能阿爾法狗下圍棋的時候，有一場比賽是柯潔跟另外兩個世界級的冠軍下棋，這盤棋下到三分之一的時候，阿爾法狗就判斷，這盤棋一定會輸，怎么下也會輸，它就不想下了。柯潔是人類，他沒算到，所以他還想下，最后阿爾法狗就故意下錯兩招，讓柯潔提前向它投降，說明未來的人工智能是有情感的，是有情緒的。在這樣一種條件下，人機的新型生態(tài)，確實對我們是一個全新的挑戰(zhàn)。一個是人跟機器之間是不是能夠駕馭，還有人跟機器和諧生存的問題。
未來，我們要確立的新思維，未來的組織是平臺化+小前端與大平臺共生態(tài)的主流模式下，平臺怎么構建？小前端如何來組建？生態(tài)體系如何來構建，未來的組織模式總結為48字方針：生態(tài)布局，網(wǎng)狀結構。數(shù)據(jù)驅(qū)動，平臺化管理。責任下沉，權利下放。領導賦能，任務市場。獨立核算，分布經(jīng)營。共識共擔，共創(chuàng)共享。
未來對于大企業(yè)來講就是構建平臺、構建生態(tài)，對于很多中小企業(yè)而言，就是打入生態(tài)、被生態(tài)，可能1%的企業(yè)是構建生態(tài)，形成平臺，但對我們99%的企業(yè)可能是要加入生態(tài)，被生態(tài)化、被平臺化。未來的企業(yè)，不一定所有的企業(yè)都要做大，可能未來就會像溫室那樣，56000個家庭農(nóng)莊通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接成價值鏈生態(tài)體系，不一定要做大，跟著溫室去賺錢。未來對于很多中小企業(yè)而言，加入生態(tài)被平臺化、被生態(tài)化以后，就是做精、做專、做強、做好，不一定都要做大。真正形成大企業(yè)跟中小企業(yè)的良好生態(tài)。我們過去的線性思維，大企業(yè)把小企業(yè)通通干掉，產(chǎn)業(yè)整合。
未來的生態(tài)思維不是這樣，大企業(yè)跟小企業(yè)之間，小企業(yè)參與到你的平臺，參與你的生態(tài)體系之中，變成你的一個車間，變成你的一個服務點，但是它又是一個自主經(jīng)營體，又是獨立核算自主經(jīng)營的獨立經(jīng)營體，資產(chǎn)是自己的，但是我是在你的平臺上運行，進入你的生態(tài)，進入你的平臺。我要借助你的平臺來生存，平臺就是為你提供市場資源、客戶資源，提供專業(yè)支持賦能。對很多的中小企業(yè)而言，就是進入生態(tài)、加入生態(tài)，就是做專、做強、做好。大企業(yè)跟小企業(yè)之間真正形成良好的生態(tài)，通過合伙制。
三人才管理從線性思維到生態(tài)思維
傳統(tǒng)的線性思維是有圍墻的花園，未來大企業(yè)跟小企業(yè)交融在一起，企業(yè)跟用戶之間交融在一起，它是一個生態(tài)。過去叫獨木成林，未來是一片森林，從獨木成林變成一片森林。過去是大樹底下不長草，未來是大樹底下要長草，樹要生長好，草也要生長好。人才從線性思維到生態(tài)思維，主要有幾個方面：
人性假設：從線性思維到生態(tài)思維
從人性的假設上來講，要從線性思維到生態(tài)思維。過去我們的人性假設叫黑白假設、非此即彼，要么這個人的人性是善的，要么這個人的人性是惡的，這是一種線性思維。生態(tài)思維，人性是善惡疊加的思維，是一個整體，是一體的兩面。惡跟善，沒有惡就沒有善，沒有善就沒有惡，它是一體兩面。善惡是交織在一起的，你是善還是惡，受你的正能量的影響，受你的價值觀的影響，價值觀的牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但這個行為是走向善還是惡，取決于你的價值觀，取決于你的正念。未來價值觀很重要，環(huán)境很重要，好的生態(tài)環(huán)境可以激發(fā)人的善，惡的生態(tài)環(huán)境可以激發(fā)人惡的一點。所以，A跟B之間的狀態(tài)，第一受價值觀的牽引，第二是受生態(tài)環(huán)境的牽引，人的生存環(huán)境的牽引，所以好的制度、好的機制、好的生態(tài)環(huán)境，會讓壞人變成好人。差的制度環(huán)境，差的生態(tài)環(huán)境，會讓好人變成壞人。這就是生態(tài)思維，善惡是交互的，是動態(tài)變化的，這是第一個思維。
▶ 人的需求：從層序到混序
人的需求，要從垂直的程序思維到網(wǎng)狀結構的混序思維。過去的思維叫線性思維，人的情緒是從上至下，低層次物質(zhì)需求，再到高層次的自我實現(xiàn)需求，滿足了低層的需求，才會有高層次的精神需求，從低層次的物質(zhì)需求到高層次的精神需求，但是到了生態(tài)思維不一樣。生態(tài)思維，人的需求結構是混序化的，物質(zhì)與精神需求是交替混序的，是一體化的。人的需求對任何一個人才來講，它既有低層的物質(zhì)需求，又有高層次的物質(zhì)需求。高層次的精神需求跟低層次的物質(zhì)需求是混序的，不存在物質(zhì)需求就是低層次。精神跟物質(zhì)是雙向并行混序，而不是有高低之分。
▶ 組織與人關系：從雇傭關系到伙伴關系
組織與人的關系，從雇傭關系到伙伴關系。線性的人才思維，資本是強勢的，資本雇傭勞動。生態(tài)思維不一樣，人力資本跟貨幣資本之間是相互雇傭關系，是一種合作伙伴關系。到了新的時代，事業(yè)合伙制會變成主流的公司治理模式，就是它強調(diào)，未來很多體力勞動，很多重復性勞動都會被人工智能替代。你所留下的創(chuàng)新性勞動、智慧型的勞動，在智慧型勞動、創(chuàng)新型勞動之間，只能通過合伙制。人力資源和貨幣成本之間不再是不平等的雇傭關系，而是平等的雇傭關系，是相互交織的關系，相互雇傭的關系，這就是生態(tài)思維。
▶ 人與人關系：從垂直等級到平行網(wǎng)狀線性思維
人與人之間的關系從垂直平行到平行網(wǎng)狀。線性思維，基于分工與科層，嚴格的等級秩序，串聯(lián)、上下指揮、服從、匯報關系，監(jiān)督制衡。
生態(tài)思維基于客戶需求與任務、自動平行協(xié)同團隊，依據(jù)角色與責任建立匯報關系，相互信任承諾。
▶ 領導與被領導：從指揮命令到支持賦能
領導與被領導，從指揮命令到支持賦能。線性思維，威權領導，下級服從上級。生態(tài)思維，賦能領導，相互支持，互為客戶。
▶ 組織驅(qū)動機制：從組織驅(qū)動到自我驅(qū)動
組織驅(qū)動機制。從組織驅(qū)動到自我驅(qū)動，線性思維就是組織大于個人，個人服從組織，人在組織中就是一個螺絲釘，就是一個工具。人才是被驅(qū)動，但是生態(tài)思維不一樣，生態(tài)思維每一個個體都是有能量的，每一個個體都是有生命的。個體跟組織之間是能量的一種相互的交互，所以要尊重個體的力量，一個天才的創(chuàng)新會引爆整個組織。要激活每個個體的創(chuàng)新，就需要讓員工從要我干，到我要干，我們一起干，人才一定是自我驅(qū)動，而不是被驅(qū)動。
▶ 組織文化：從利己利他到利他利己文化
組織文化，從利己利他文化到利他利己文化。線性思維是零和博弈，每個個體的利益是獨立的，首先是利己再利他。
生態(tài)思維是利他文化，成就他人再成就自己，相互成就。因為各個能量體之間，在生態(tài)體系之間是相互成就的，不是說零和博弈。而是相互賦能、相互成就，形成共生共贏的生態(tài)文化，所以組織需要有包容性增長。過去叫大樹底下不長草，現(xiàn)在是大樹底下要平等、要交互、共生。
▶ 人才管理模式：從統(tǒng)一到差異化、到灰度
人才管理模式，從統(tǒng)一到差異化，到灰度線性思維，單一模式一桿插到底。生態(tài)思維：不同對象、不同業(yè)務，不同階段差異化管理，灰度人才思維。
▶ 人才管理邊界：從有界到破界、從封閉到開放
人才的管理邊界。線性思維是有界的，基于嚴格的分割，嚴格的崗位職責，各個部門、各個崗位之間是有嚴格的規(guī)則，是有界的。
各個部門之間，組織與組織之間是封閉的，嚴格的邊界是自我閉環(huán)，但是到了生態(tài)思維一定是跨界開放，與業(yè)務及外部人才要實現(xiàn)融合，構建相互交融、開放的生態(tài)體系。生態(tài)如果不跟外部環(huán)境之間進行能量交換，就不可能形成生態(tài)。如果是自我封閉，它是不可能真正形成所謂的生態(tài)。
▶ 人才工作生活環(huán)境：激勵從單一到多元，從工作與生活矛盾到場景化生態(tài)交融
人才工作生活環(huán)境的生態(tài)化。吸納人才不光是靠工資、靠獎金，激勵要從單一到多元。未來的工作生活是融為一體的，實現(xiàn)工作生活交融的場景化，這就是所謂的工作娛樂化，娛樂工作化，工作就是生活，生活就是工作。
這時候的思維，從單一要素結構化的薪酬激勵，未來走向多元要素非結構化的多元的薪酬激勵以及工作場景與工作生活之間的相互交融，形成一個生態(tài)體系。到了我們數(shù)字化與生態(tài)化時代，生態(tài)環(huán)境不能裝的還是老的思維方式，不能裝老酒，要換新酒。這個新酒就是我們要有全新的數(shù)字化時代的數(shù)字化思維方式，數(shù)字化的認知，基于數(shù)字化的，基于鏈接的，基于交付，基于開放合作的一個生態(tài)體系，只有這樣，才能真正激發(fā)人的創(chuàng)新，才能真正激發(fā)人的潛能，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新與人才的驅(qū)動。
作者：彭劍鋒；中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)副主任委員、中國著名管理咨詢專家。
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