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    跨國(guó)公司習(xí)慣選“苗”不選“樹”，挖掘“早期人才”，就是從高等院校畢業(yè)生中選才。國(guó)內(nèi)許多公司對(duì)選用優(yōu)秀的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生也很重視，但如何去培養(yǎng)他們，并不是每個(gè)公司都做得很好。

    培養(yǎng)人才從選“苗”開始

    寧波一個(gè)老板突然中風(fēng)，就讓在國(guó)外求學(xué)的兒子回家接班，但剛滿20歲的兒子在董事會(huì)上不知所措。父親躺在病床上嘆息，董事長(zhǎng)不是誰都能當(dāng)?shù)摹?

    余世維說：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部?jī)?chǔ)備（MA）開始。”

    世界500強(qiáng)的CEO中，有170多個(gè)是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來的，他們都在GE的儲(chǔ)備干部研究班學(xué)習(xí)過。GE規(guī)定，每位高管每月必須抽3個(gè)小時(shí)去研究班上課，退休的高管都要在研究班貢獻(xiàn)5年的智慧。在我國(guó)，華為有華為大學(xué)，海爾有海爾大學(xué)，形式與GE的研究班一樣。

    余世維說，干部?jī)?chǔ)備制度是對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，也是一種升遷制度。它能提高員工保留率，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高填補(bǔ)空缺的速度。這項(xiàng)制度有3個(gè)要求：各種崗位的資格要求應(yīng)該做成列表并且量化；采取見習(xí)經(jīng)理（主管）計(jì)劃，進(jìn)行“崗位模擬”、“問題分析”、“決策推演”等；讓儲(chǔ)備干部可以查知自己的分?jǐn)?shù)差距和職業(yè)生涯規(guī)劃，知道自己的努力方向。

    一個(gè)人一旦被列為見習(xí)官，他通常不會(huì)輕易被其他公司挖走。因?yàn)樗溃且娏?xí)官、見習(xí)經(jīng)理、見習(xí)副總裁、見習(xí)總裁。也就是說，他對(duì)自己的未來已經(jīng)有了一種認(rèn)知，有了一個(gè)美好的期待。

    像叫快餐一樣快速育才

    “快速培養(yǎng)一個(gè)人才，就像叫一份快餐一樣：簡(jiǎn)單、精致、可口、快速。”余世維說。

    他提出了快速培養(yǎng)人才的幾種方法：輔導(dǎo)員制度。日本許多公司都為新進(jìn)的員工指派輔導(dǎo)員。輔導(dǎo)員不是長(zhǎng)官，相當(dāng)于學(xué)長(zhǎng)，但是他說的每一句話新員工都要絕對(duì)服從。

    在高管旁邊隨時(shí)進(jìn)行沙盤操演。IBM每年都有4個(gè)人，除了吃飯、睡覺外一直跟在總經(jīng)理旁邊，不停地觀察、學(xué)習(xí)總經(jīng)理如何工作。總經(jīng)理干的活能甩給他們干就甩給他們干，通過這種方式不斷栽培人。余世維說：“我的副總就曾跟我學(xué)了5年。”

    輪崗。這能讓員工保持工作興趣，防止員工外流。公司的人力資源、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等工作都很重要，沒有在其中3個(gè)部門干過的就不能當(dāng)老總。“市場(chǎng)部是坐辦公室做計(jì)劃的，銷售部是在外面打仗的，你讓沒有在銷售部干過的市場(chǎng)部經(jīng)理當(dāng)銷售部經(jīng)理，可能害死那幫出去跑的兄弟。”余世維說。