在業(yè)界內(nèi)有一句知名的格言：“即使我的企業(yè)一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之后，我還將是這個(gè)行業(yè)內(nèi)的翹楚！”
其實(shí)這段話講的就是在殘酷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品，也不是價(jià)格，最根本的競(jìng)爭(zhēng)是在于人才資源的競(jìng)爭(zhēng)與管理。那么，最為直接的競(jìng)爭(zhēng)可能來自于銷售人才，體現(xiàn)于銷售人才。銷售人才真正掌握了市場(chǎng)人脈，也就是渠道中最為關(guān)鍵的人的因素。
我們發(fā)現(xiàn)，越是小的企業(yè)銷售人員的穩(wěn)定性就越差，因?yàn)橹行∑髽I(yè)沒有更好的機(jī)制穩(wěn)定人才，甚至對(duì)人才的認(rèn)識(shí)僅僅停留在口頭上。相當(dāng)部分的中小企業(yè)在銷售人才管理方面存在著一些具有共性的問題。這里將部分中小型企業(yè)銷售人才管理的現(xiàn)狀，較為突出的，具有代表性的問題一一列舉出來，以供探討。主要有以下幾個(gè)方面：
銷售人才是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)部分
許多企業(yè)的營(yíng)銷人員感嘆到：為企業(yè)創(chuàng)造效益時(shí)，老板就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老板的臉拉的象“長(zhǎng)白山”。這說明，許多企業(yè)為了完成銷量、在市場(chǎng)立有一席之地，對(duì)銷售人員的需求、管理和規(guī)劃過于著重眼前利益，力求簡(jiǎn)單實(shí)效，立竿見影。
還有很多中小企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期時(shí)，采用人海戰(zhàn)術(shù)攻擊市場(chǎng)，的確取得很好的效果。當(dāng)當(dāng)企業(yè)基本確立市場(chǎng)地位，考慮到費(fèi)用等諸多因素，大量裁員，甚至拿銷售人員開刀。這種“純銷售指導(dǎo)”管理模式，已逐漸跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，甚至成了制約企業(yè)進(jìn)一步提高發(fā)展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。
銷售人員被炒或跳槽造成企業(yè)在人力資源管理的精力和財(cái)力上的大大浪費(fèi)，也給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定因素。也許企業(yè)會(huì)說，我們對(duì)這些銷售人員的培訓(xùn)方面花的錢他們?cè)缃o賺回來了，但你有沒有想過，他們緊接著就可能為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣命。這些為你打江山的兄弟太了解你了，當(dāng)他把你看做敵人時(shí)，你可能會(huì)死得很慘。
這樣的人才管理模式無疑與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展的宗旨相餑，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)的進(jìn)一步加劇，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)先期所構(gòu)筑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐步喪失殆盡。
如何選擇銷售人才？
2001年筆者在為幾家企業(yè)提供服務(wù)項(xiàng)目的過程中碰到過這樣情況：在以往的企業(yè)的人才招聘活動(dòng)中，有相當(dāng)一些學(xué)歷較高，各方面綜合素質(zhì)都比較好的人才，通過過五關(guān)斬六將千辛萬(wàn)苦好不容易進(jìn)入了企業(yè)之后，卻沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的能力出來。對(duì)此企業(yè)深感困惑，明明是經(jīng)過千挑萬(wàn)選的優(yōu)秀人才，但為什么卻沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用為企業(yè)所用？其實(shí)問題的根本是在于企業(yè)對(duì)人才的需求和標(biāo)準(zhǔn)的界定沒有一個(gè)統(tǒng)一、明確的概念。
例如；對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是企業(yè)應(yīng)按照事先擬定好的崗位職責(zé)、行為標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)資質(zhì)、履歷等為框架，從而制定出一個(gè)適合企業(yè)現(xiàn)行發(fā)展相適應(yīng)的“人模”標(biāo)準(zhǔn)來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經(jīng)過短暫的環(huán)境適應(yīng)之后，盡快進(jìn)入角色為企業(yè)創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià)值。
相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業(yè)自身的發(fā)展和需求相掛接，就會(huì)直接導(dǎo)致了人才的使用不當(dāng)和浪費(fèi)。造成這些問題的主要原因是：
1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段銷售人力資源的全面需求分析不足。
我們的企業(yè)老是犯這樣的低級(jí)錯(cuò)誤，招來一批學(xué)歷高，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，結(jié)果又沒有相應(yīng)的崗位給他們發(fā)揮能力，最后消極怠工，企業(yè)和員工都不滿意。舉一個(gè)例子，銷售統(tǒng)計(jì)人員不一定要本科學(xué)歷，有中專就足夠了。你請(qǐng)來一個(gè)本科生，工資要開得高，他還認(rèn)為是大材小用，何必呢？
給企業(yè)提一個(gè)醒：根據(jù)需求找人才，人才根據(jù)崗位需求來定。不是是人才就要，要來又用不好，那才是傻子所為呢！
2、是對(duì)企業(yè)整體銷售管理體系中的相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清。
這是一個(gè)麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰(shuí)說了算。我做銷售員的時(shí)候就遇見這樣的問題，一個(gè)老客戶信譽(yù)很好，但一下子資金困難周轉(zhuǎn)不開，我們的產(chǎn)品正好缺貨，希望能發(fā)一些貨就急，10天之內(nèi)一定付款。打電話請(qǐng)示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個(gè)事情最好由甲來定奪。都怕?lián)?zé)任，最后我說這個(gè)客戶可以相信，我用一年的收入為他擔(dān)保，事情才勉強(qiáng)答應(yīng)下來。
你說，任何一個(gè)銷售人員在外面為企業(yè)賣命，你這里還推三讓四的，能不窩火？為什么企業(yè)不能就給我設(shè)一個(gè)頂頭上司，或更明確地劃定誰(shuí)來管這個(gè)事情？這樣是不是能更好地減少企業(yè)內(nèi)耗？
相關(guān)崗位的職責(zé)、職能認(rèn)識(shí)不清，別說導(dǎo)致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！
3、由于企業(yè)目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統(tǒng)化運(yùn)作模式，因而對(duì)管理經(jīng)營(yíng)型人才(特別是銷售人員)的需求分析，往往顯得籠統(tǒng)而不具體，對(duì)人員的安排與調(diào)配主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的喜好與意愿而決定，缺乏科學(xué)性的指導(dǎo)與分析來做為依據(jù)。
用人情栓住你的銷售人員
企業(yè)的效益好時(shí)激勵(lì)政策的隨意性也大，企業(yè)主憑借自己的感覺大發(fā)獎(jiǎng)金，不注重形式感。結(jié)果有的員工拿到獎(jiǎng)金非但沒有榮譽(yù)感，還不斷懷疑自己拿的夠不夠多？反過來，一旦效益下滑，連過年的一點(diǎn)小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道，直罵老板不仗義。
這種做法就是典型的以利益驅(qū)動(dòng)來作為調(diào)節(jié)杠桿。事實(shí)上，在企業(yè)效益不好的時(shí)候，更應(yīng)該在節(jié)假日給予員工一些溫情的獎(jiǎng)勵(lì)，這時(shí)反而讓員工有“同舟共濟(jì)、士為知己者死”的感覺，進(jìn)一步增加對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。
多數(shù)以銷售為導(dǎo)向的企業(yè)，在人員激勵(lì)方面主要有以下的形式：制定銷售目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)制度、建立銷售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)以及一系列的利益驅(qū)動(dòng)型的激勵(lì)政策。因此這樣的激勵(lì)手段都顯得生硬有余、親情不足。
事實(shí)上，大多數(shù)中小企業(yè)與銷售人員之間在關(guān)系結(jié)構(gòu)的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對(duì)大多數(shù)人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關(guān)心不足，缺少溝通。
如果我們的企業(yè)后勤工作能夠幫常年出差在外的業(yè)務(wù)人員做一些服務(wù)，比如換煤氣罐、護(hù)送家人看病、把企業(yè)發(fā)放的福利送到員工家里而不是讓他的家人來取……這些小舉措或許比每年多發(fā)幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對(duì)于中小企業(yè)這些看上去婆婆媽媽的事情做起來并不困難，因?yàn)槟愕匿N售人員的數(shù)量是有限的。
銷售人員難以真正融入企業(yè)的發(fā)展之中，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀普遍缺乏認(rèn)同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對(duì)銷售人員管理的“激勵(lì)障礙”。
培訓(xùn)，也是給銷售人員的福利
我們?cè)谡衅镐N售人員的時(shí)候，經(jīng)常還會(huì)遇見這樣的情況，應(yīng)聘人員總是很關(guān)心公司是否會(huì)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。對(duì)培訓(xùn)的關(guān)心有時(shí)候僅僅比對(duì)薪水的關(guān)心程度低，看來一個(gè)真正有潛力的銷售人員，關(guān)注的是在企業(yè)工作對(duì)他整個(gè)職業(yè)生涯的影響。
而我們?cè)跒槠髽I(yè)進(jìn)行營(yíng)銷咨詢服務(wù)的過程中，我們也遇到真樣的事情：一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)理，他竟然至今仍然把培訓(xùn)看作僅僅就是學(xué)習(xí)如何賣東西。可見，連企業(yè)中層骨干對(duì)在培訓(xùn)上的認(rèn)識(shí)如此之低，其他的專項(xiàng)培訓(xùn)就可想而知了。
培訓(xùn)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中是一種重要的管理手段。同時(shí)也是企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的推動(dòng)器，它能使員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)有深刻的體會(huì)和理解，能培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。通過培訓(xùn)提高員工各方面的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)水平，從而達(dá)到任職資格的要求，使個(gè)人和企業(yè)雙方受益。
對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)和開發(fā)的認(rèn)識(shí)不足主要體現(xiàn)在：
1、企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展的進(jìn)程中，沒有制定出與之相匹配的員工培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)銷售人員的培訓(xùn)需求不甚了解。
這樣的事情在我們的中小企業(yè)特別多：很多企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，但并沒有仔細(xì)研究老銷售人員和新加盟的銷售人員對(duì)培訓(xùn)需求的不同。結(jié)果一刀切，很多內(nèi)容老銷售人員都聽過很多次了，他們真正的需求有沒有得到滿足。企業(yè)既浪費(fèi)了錢，培訓(xùn)效果也差。聽過很多次的東西誰(shuí)愿意聽？而培訓(xùn)是企業(yè)紀(jì)律，要打考勤，你說老銷售人員能認(rèn)真嗎？他們不認(rèn)真的態(tài)度肯定要影響新員工。
所以要針對(duì)不同的銷售人員做好完善的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)的效率才能有真正是提高。
2、在培訓(xùn)的對(duì)象、內(nèi)容的確定，方法的選擇方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教會(huì)員工具體工作的技能為出發(fā)點(diǎn)，殊不知銷售人員的進(jìn)步與企業(yè)整體素質(zhì)的提高還涵括了企業(yè)文化、職業(yè)道德、專業(yè)知識(shí)以及積極向上的工作心態(tài)等內(nèi)容。
比如一個(gè)企業(yè)請(qǐng)來專家為自己的企業(yè)文化進(jìn)行定位，并做了認(rèn)真的設(shè)計(jì)。結(jié)果呢？我們的銷售人員連企業(yè)的宗旨是什么都不知道。不相信，你明天對(duì)你的銷售人員進(jìn)行一次突擊性考核，有一半人不知道根本不要奇怪。因?yàn)椋覀兒芏嘀行∑髽I(yè)整天忙著產(chǎn)品推廣，沒有意識(shí)到企業(yè)文化要向員工灌輸，甚至那只是對(duì)外公關(guān)的問題。這樣的企業(yè)哪里有向心力呢？
3、無法為企業(yè)員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃提供完善的幫助和輔導(dǎo)，使企業(yè)在整合銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、對(duì)工作的積極性和提升職業(yè)技能等方面缺少了有效的管理手段。
如果我們的企業(yè)樹立一個(gè)觀念：培訓(xùn)，是企業(yè)給員工的福利！這是不是可以“一箭雙雕”，既加強(qiáng)了銷售人員的業(yè)務(wù)水平，又提高了銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
科學(xué)到位地進(jìn)行績(jī)效考核
我們經(jīng)常會(huì)聽見銷售人員滿不在乎地說：考核，還不是領(lǐng)導(dǎo)說了算，愛怎么評(píng)就怎么評(píng)！大凡在中小企業(yè)呆過的銷售人員都有這樣的體驗(yàn)。一個(gè)銷售人員對(duì)業(yè)績(jī)考核都是這樣的態(tài)度(那可關(guān)系到他們的切身利益)，我們就不知道他對(duì)企業(yè)還能有多少責(zé)任心了。
對(duì)于銷售人員，多數(shù)的企業(yè)都建立有一系列相應(yīng)的制度，如規(guī)章制度、崗位工作責(zé)任制等。但由于所建立的制度本身操作性不強(qiáng)，與企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀不符，在實(shí)際的執(zhí)行過程中也不嚴(yán)格，非常容易產(chǎn)生人為因素的偏差。
因此不僅未能體現(xiàn)考評(píng)的初衷，反而容易導(dǎo)致部分銷售人員產(chǎn)生無所謂和不服氣的態(tài)度。同時(shí)由于未能建立起與績(jī)效評(píng)估相配套的人力資源信息管理系統(tǒng)，對(duì)銷售人員在實(shí)際工作中的能力管理方面沒有考核依據(jù)，這也是導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估在實(shí)際執(zhí)行的過程中無法做到真實(shí)有效的癥結(jié)所在。
既然不知道怎么樣才是好的？什么才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績(jī)效考評(píng)落實(shí)不下去，長(zhǎng)此以往嚴(yán)重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。那么如何解決上面的問題呢？
首先，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需要，找準(zhǔn)自己的定位，量體裁衣，對(duì)銷售人員制定出一個(gè)切實(shí)可行的中長(zhǎng)遠(yuǎn)人力資源規(guī)劃。
其次，對(duì)近期和中期的人力資源需求做出分析和預(yù)測(cè)，尤其對(duì)銷售骨干力量的貯備、培訓(xùn)、提高，應(yīng)該做出具體的安排；
第三，加強(qiáng)績(jī)效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領(lǐng)導(dǎo)的事情。
這樣做的目的是為了使企業(yè)在銷售人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個(gè)健全的保障機(jī)制，同時(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理模式向著規(guī)范化、科學(xué)化邁進(jìn)，逐步形成企業(yè)“人才庫(kù)”的建立。
同時(shí)在實(shí)際實(shí)踐中不斷調(diào)整企業(yè)的各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銷售人員在知識(shí)、技能、工作態(tài)度等方面，實(shí)施動(dòng)態(tài)的跟蹤記錄管理制度，為企業(yè)的考評(píng)機(jī)制提供系統(tǒng)有效的依據(jù)，也只有這樣才能使企業(yè)對(duì)銷售人員的管理逐步進(jìn)入一個(gè)規(guī)范的、系統(tǒng)的良性循環(huán)的運(yùn)行模式，人才才會(huì)發(fā)揮出所應(yīng)有的價(jià)值為企業(yè)所用，企業(yè)才會(huì)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 |
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