奇瑞一邊，許敏走了，闞雷與辛軍也走了……
吉利一邊，趙福全來了，祁國俊與梁賀年也來了……
雖然在這些人事變動的背后，隱藏著許多鮮為人知的故事，但是在快速發(fā)展的汽車行業(yè)下，“人才流動”正在成為這個階段的主題。無論是奇瑞、吉利，還是華晨，我們都不難看到，企業(yè)快速成長與自身儲備不足所形成的矛盾，必然導致企業(yè)對人才的渴求。在這樣的大背景下，人才的流動也不過是一件再正常不過的事情了。
但是，在這些人才流動事件的背后，中國新興自主品牌汽車廠商的管理硬傷也暴露無遺，成為阻礙企業(yè)快速成長的桎梏……
硬傷一：定位偏差之痛
對于新興的自主品牌廠商而言，產品一直以來都是他們心中的痛。為了能夠迅速形成自己的產品系列，技術研發(fā)人才的引入便成為當務之急。早年，奇瑞海歸幫的加盟，就是出于這樣一個目的。在企業(yè)眼中，這些從海外回來的精英們，帶來了先進的技術和豐富的經(jīng)驗，他們更像是技術領域的專家，而非管理領域的高手。而在海歸眼中，他們放棄在美國的舒適生活，為的就是要憑借自己的技術和經(jīng)驗打造出屬于中國自己的汽車。不過，在這樣一個宏偉目標之下，他們所希望的，不僅僅是干技術的老本行，而是可以擁有一個在國外難以獲得的技術管理平臺。定位的差異，必然會促使企業(yè)領導者與海歸之間在權力分配上有著絕然不同的認識，進而在經(jīng)營上產生嚴重分歧，而雙方的分手也就是一個早晚都要出現(xiàn)的結局。
企業(yè)并非沒有想過讓這些海歸站在更高的平臺上開展工作。許敏也曾經(jīng)掌管了奇瑞汽車研究院的大權。但是，也許是自身技術專長存在局限，也許是對中國的管理文化并不熟悉，也許是缺少從無到有、從弱到強的創(chuàng)立經(jīng)驗……尹同耀在給許敏足夠的時間進行嘗試之后，最終還是在公開場合發(fā)表了“知識分子，不懂管理”的言論。可見，海歸們管理經(jīng)驗上的瓶頸限制了他們抱負的實現(xiàn)，也必然導致企業(yè)對海歸定位的變化。
由于定位的偏差，企業(yè)在人才引進過程中必須繳足學費才能有所意識。相應的，海歸們也只有在這樣的過程中學會調整自己的心態(tài)。可能正是因為這一點，在借鑒了奇瑞的經(jīng)驗之后，吉利研發(fā)領域的三巨頭，都不再是海歸新兵，而是擁有著在國內汽車圈子里打拼的豐富經(jīng)驗。這不僅對于企業(yè)和“空降兵”雙方在定位上達成一致極其重要，而且也是雙方長久合作的基礎所在。
硬傷二：文化融合之痛
除了引進海歸，新興的汽車廠商在成長的道路上可謂是想盡了所有的辦法。由于自身人才儲備不足，企業(yè)在面對快速發(fā)展的需要時，就必須“借力”而為。向國有企業(yè)借力，向合資企業(yè)借力，也向和自己一樣的新興企業(yè)借力，甚至是向行業(yè)外部掌握相關資源的人借力……奇瑞、吉利的快速成長，都離不開借來的推動力。這種方式雖然可以為企業(yè)提供充足的人力，為經(jīng)營提供保障，卻也存在著一個不可控的因素——文化差異。
來自不同環(huán)境下的人才，其工作理念、工作方式，甚至對企業(yè)的要求都有著較大的差異。國企背景的員工，更傾心于舊有的管理制度和固定的運作模式；合資背景的員工，則對權責利的對等以及明確的分工更為關注；新興企業(yè)的員工，不習慣于框框架架的約束，渴求的更多是靈活的機制。
面對這樣的多樣化需求，新興民族汽車廠商如何平衡這種差異，成為考驗企業(yè)領導者的一道關卡。不過，從現(xiàn)階段看，這個問題的解決并沒有一個標準的模式，各家企業(yè)仍然處于摸索的階段。闞雷和辛軍的離職，與奇瑞多年來舊有體制與新派勢力的斗爭不無關系；南陽在上汽和吉利之間來了一個“往返”，也在一定程度上體現(xiàn)出家族企業(yè)與合資企業(yè)在文化方面的沖突。目前，各家廠商仍然在不停的招兵買馬。這種趨勢必將會把文化沖突推向一個更為明顯和激化的層面。
因此，企業(yè)文化的建設成為新興民族汽車廠商急需解決的問題。如果說創(chuàng)立初期，各種背景的人聚在一起為的是實現(xiàn)中國造車夢的話；那么到了如今，企業(yè)必須有一個新的目標把大家的斗志再次集中在一起。這個過程中有一個關鍵因素在發(fā)揮作用，那就是企業(yè)家的個人魅力。畢竟，對于年輕的企業(yè)而言，企業(yè)家的底蘊厚度決定了其能否融合各色文化，也決定了其事業(yè)能達到何種的高度。
硬傷三：管理機制之痛
對于那些拋棄原有生活的精英們，物質收入已經(jīng)不再是他們追求的唯一目標。相比之下，嶄新的發(fā)展平臺則是他們所看重的。這就需要企業(yè)為他們搭建一個良好的管理平臺。不僅如此，企業(yè)的文化融合并非僅僅停留在觀念、口號等務虛層面，也需要將管理機制的完善作為重要的保障。不過，新興的企業(yè)，在這個方面的修煉仍然有很長的路要走。
就拿研發(fā)體系來說，在公司有限資源的支撐下，到底應當建設一套怎樣的研發(fā)組織？既要保障企業(yè)短期能拿出具有一定競爭力的車型，又要能形成持續(xù)的產品開發(fā)能力；既要考慮到近期如何整合行業(yè)內已有的研發(fā)資源，又要逐漸培養(yǎng)和儲備自己的研發(fā)力量；既要能夠吸引優(yōu)秀的人才加入團隊，又要保證能夠發(fā)揮所長、持續(xù)成長并扎根于公司……這些短期與長期的目標、內部與外部的要求，都需要通過機制的建設一一加以解決。
可是，快速發(fā)展的迫切要求并沒有給企業(yè)家們解決這些問題留出足夠的時間。從吉利的頻繁換將和大規(guī)模領導團隊就不難發(fā)現(xiàn)，李書福似乎在用一種試錯的方法去尋找一種最佳的團隊組合。而奇瑞內部，許敏離開之后便進行了組織架構的調整，但是仍然無法遏制住辛軍等人的離開，這多多少少是對其原有權力體系的一種質疑。雖然這種及時調整的方式可以在一定程度上靈活應對市場的變化，但是人員的變動必然會對企業(yè)長期經(jīng)營的穩(wěn)定性造成較大的震蕩。
因此，搭建合適的組織架構、對各層級管理者適度授權、建立相對完善的制度等一系列管理機制建設工作，不僅可以避免團隊調整對企業(yè)經(jīng)營產生較大沖擊，也是為文化融合這項精神工作創(chuàng)造一個舒適的“物理空間”。不過，對于新興汽車廠商而言，最大的挑戰(zhàn)還并非管理體系建設本身，而是如何針對公司現(xiàn)有的多背景的員工群體，設計一套極具針對性的管理平臺，并且做到靈活與規(guī)范并存。這遠非模仿豐田、上汽這樣成熟企業(yè)的運作模式那樣簡單、容易……
可喜的是，尹同耀、李書福們在吸取教訓的同時，也在不停地向著可能更加合理的方式努力著。但是，這些中國汽車自主品牌建設的排頭兵們，是保留住其多年來積累下來的經(jīng)驗、人才，為長遠的發(fā)展提供更大的保障；還是成為汽車行業(yè)的“黃埔軍校”，培養(yǎng)一批送走一批？到現(xiàn)在為止，還沒有定論。而市場到底能夠給這些企業(yè)留下多少嘗試的時間，也不得而知。不過，有一點是非常明確的，誰能率先解決定位、文化和機制帶來的問題，誰才能真正成為人才流動的“終結者”，誰才能在未來更為殘酷的競爭中存活并繼續(xù)發(fā)展。
來源：正略鈞策企業(yè)管理咨詢 作者：楊洋 |
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