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【案例】

    A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已經(jīng)達到1000多人。但是，每到調(diào)薪時期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門的經(jīng)理總是會提交那么一長串需要加薪人員的名單，而且總會有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求各部門經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就將加薪的名額按照要求比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經(jīng)理反過來也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過企業(yè)業(yè)績的增長速度……

    B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調(diào)薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記（主管人事領導）討論名單，這個過程中反反復復要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時加入的名單，總有那么多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時刻，可是等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對被刪減出調(diào)薪名單員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個一個的分別溝通、說服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結果，員工得到一定程度的調(diào)薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。

    調(diào)薪，是企業(yè)進行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應有的激勵效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔“調(diào)薪”的責任，因為每次調(diào)薪都可能使HR經(jīng)理他們面對老板的指責和員工的非議。

    案例中A公司根本不知道為什么要調(diào)薪、調(diào)薪的依據(jù)是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學基礎的調(diào)薪；B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標準，但是在調(diào)薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術上失敗的案例。針對A公司缺乏調(diào)薪基礎和B公司調(diào)薪藝術不足的典型案例，筆者提出奠定調(diào)薪基礎和提高調(diào)薪藝術的幾條具體策略與方法。

一、如何奠定科學的調(diào)薪基礎

    A公司調(diào)薪失敗的根源就是缺乏科學的調(diào)薪基礎，那么，科學的調(diào)薪基礎是什么呢？科學的調(diào)薪基礎簡要的說就是科學的調(diào)薪“依據(jù)和標準”，從企業(yè)實踐的角度來說，就是建立調(diào)薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個方面來闡述如何建立這幾條因果鏈。

1．建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈條

    任何一個企業(yè)的老板都非常關心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實現(xiàn)付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷售額。一個較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當經(jīng)營條件變化不大時，人工成本率應該是一個常數(shù)

    案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。

2．建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈

    企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的導向標，通常包括市場領先戰(zhàn)略、市場對應戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關系決定。企業(yè)的調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結果等因素。如果企業(yè)實行市場領先戰(zhàn)略（案例中B公司應該實行這種戰(zhàn)略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場水平，保證市場稀缺人才的薪資水平絕對高于市場水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標準略高于市場評價水平；如果企業(yè)實行的是市場對應策略（案例中A公司應該實行這種策略），調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中的水平；如果企業(yè)實行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。

3．建立決定員工薪資的價值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈

    員工薪資的價值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個方面，一是個人價值(成本價值)，即員工本身所具有的價值，包括個人的學歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價值（使用價值），即崗位本身具有的價值，主要由崗位的職責來體現(xiàn)，與擔任崗位人員的資歷沒有關系；三是貢獻價值（績效價值），即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值；四是稀缺價值（市場價值），即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。

    企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這三個薪資價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，具體步驟如下：（1）根據(jù)個人價值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)個人價值的評估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級調(diào)等的規(guī)則；（2）根據(jù)崗位價值制定崗位價值部分薪資調(diào)整等級，并根據(jù)崗位等級的晉升規(guī)則，制定崗位等級的調(diào)薪規(guī)則；（3）貢獻價值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但是，績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻價值，公司還需要制定特殊貢獻價值的調(diào)薪規(guī)則。

    案例中B公司是一家具有相當管理基礎上市公司，應該說基本建立了三個價值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司有個特殊情況就是國企背景中的“人情”的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實，A公司的業(yè)績能夠飛速發(fā)展，員工數(shù)量能夠不斷增多，說明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應了三個價值源與員工薪酬水平之間的因果關系，但是，A公司并沒有系統(tǒng)地建立這三個價值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪的尷尬境地的主要原因。

4．附加規(guī)則

    在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關的強制性政策（如最低工資）及物價上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進一步提高員工的滿意度，避免了員工的不滿意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。

二、如何提高調(diào)薪管理的藝術

   案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實踐中，消除這種影響的關鍵是管理的藝術。那么管理的藝術是什么，如何提高調(diào)薪管理的藝術呢？筆者認為，管理的藝術簡單的說，就是在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，能夠有效影響他人執(zhí)行相關制度的措施或方法。下面介紹幾種調(diào)薪管理的方法和措施。

1．前期溝通，影響高層支持并堅持調(diào)薪規(guī)則的實施

    HR經(jīng)理在正式渠道公布調(diào)薪政策與渠道之前，首先要將年度的調(diào)薪政策、策略、額度、比例及調(diào)薪的依據(jù)等向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權等，堅決不違反規(guī)則直接受理關于調(diào)薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關于調(diào)薪相關事宜的匯報。

    通過前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會再出現(xiàn)一些高層領導的“人情”推薦，也不會出現(xiàn)總經(jīng)理面對調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。

2．會議溝通，影響中高層人員遵守規(guī)則

    會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會議，HR經(jīng)理在會議上重點強調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策、調(diào)薪的理由、金額及理由與依據(jù)和調(diào)薪的流程與注意事項等，并請總經(jīng)理當眾表態(tài)，嚴格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會議開始時，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調(diào)薪建議報告表，并指導如何填寫。

    在公開的場合、正式的溝通會議，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當眾提出要求，相信“人情”味再濃的公司，也不會再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會重視起對調(diào)薪規(guī)則及制度的學習與認可，便會更加主動地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。

3．書面報告，提升相關人員的重視程度

    采用書面報告的形式，一方面可以明確記錄相關事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查，也避免了相關人員肆無忌憚違反規(guī)則的動作，另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報告樣板由人力資源部擬定。報告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項活動的時間進度表等，人力資源部負責撰寫具體內(nèi)容；第二部分是個性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負責人負責填寫。對回收的調(diào)薪建議報告，人力資源部負責對照調(diào)薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。

    案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時就會自己斟酌，相信高層領導看到這份報告也就不會再隨意地推薦一些不符合要求的人員。

4．列入考核，提升部門主管的責任意識

    調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通，使員工對調(diào)薪缺乏必要的知情權，從而，導致員工的不滿與怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關事宜作為自己責任和義務。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關事宜的責任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報調(diào)薪建議報告的責任，以及必須遵守調(diào)薪相關政策與規(guī)定的責任。同時，通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，從而，提高各部門主管對調(diào)薪工作的責任意識，督促部門主管落實調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋的責任，保持調(diào)薪的公正。

    人力資源管理絕對不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠有效應用制度及考核的手段，將調(diào)薪的相關職責落實到各部門主管的肩上，那么，相信A公司和B公司的部門經(jīng)理都將積極的、客觀的配合HR部門做好調(diào)薪的工作，而不是提供不負責任的調(diào)薪名單或不負責任的鼓動下屬越級投訴。

5．設立投訴渠道，有效引導員工不滿

    調(diào)薪引起員工不滿或四處亂投訴等行為的一個重要原因就是企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過投訴申報的制度明確規(guī)定，受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調(diào)對于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調(diào)薪的時候，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡公告、或平面公告的形式強調(diào)說明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。

    案例中A公司和B公司如果設立并公開了明確的投訴渠道，相信就不會出現(xiàn)有些部門經(jīng)理或員工直接投訴到總經(jīng)理的現(xiàn)象，即使還有少許這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，相信A公司或B公司的總經(jīng)理也會按照投訴的制度規(guī)定將投訴文件交回人力資源部處理。

    總之，管理是一門科學更是一門藝術，科學是基礎、藝術是手段，希望HR能夠在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，能通過科學的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎，通過藝術的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而，使老板滿意調(diào)薪的目的與結果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結果，實現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！

    來源：金融界