員工覺得，雖然自己在很多地方有待提升，但工作上還是取得了一些成績。即便是成績不大，整天辛辛苦苦的，沒有功勞也有苦勞吧。所以特希望能夠得到經理的認可。經理這邊也有自己的考慮，雖然員工今年業績還行，可仍有很多不盡人意的地方。把這些不足指出來，能讓他成長的更快。可是，該怎么跟他說呢？
一邊是員工期待自己的工作應該得到認可。另一邊是經理認為指出員工的不足，幫助其成長是自己的工作職責。目標一致，但期待的方式卻截然不同。那么，如何讓這場評估變成一次正面的激勵呢？
有調研顯示：38%的人員認為，指出員工不誠實、業績不佳和能力不足最難談。這些說出來可能會影響彼此之間的關系，不說出來員工的行為很難得到改善。一場從開頭就注定會帶來負面影響的面談在兩個人截然不同的期待中開場。
某公司在2012年所做的調研顯示，在被調研人員中，約占43%的人員在2012年與往年一樣再次得到負面的績效反饋，這些員工，三分之二的人都會感覺非常受挫，這種受挫情緒會直接影響其工作中的投入度。只有三分之一的人根據反饋實施行為改善。調查結果展現出一個典型的績效反饋的惡性循環，既經理們年復一年地給予下級員工相同的、負面的反饋，而員工績效改善的效果卻微乎其微。持續得到負面的反饋，會嚴重影響到員工的工作行為，進而影響到組織的業績及團隊氛圍。
之所以會出現負面反饋影響到員工行為，主要是因為，經理人在績效評估的過程中，不知道如何與員工談論負面的信息。因此，經理在與員工進行績效評估對話時，應避免出現以下行為：
– 破壞了安全氛圍。提出對方不甚滿意的行為過于直接，沒有顧及安全氛圍，導致員工不是沉默就是情緒激動。
– 流露情緒。經理人不認同員工的某些有行為，在談話中語氣語調流露不滿，這種情緒會潛移默化地影響到員工及其績效。
– 未能傾聽。經理人可能忽略了那些員工發出的需要幫助的信號或員工出現的情緒變化的信號，如果未能及時發現及傾聽，可能就錯過了及早提供幫助的機會。
– 未能給予表揚。一年中員工還是有很多的行為可圈可點的，經理人是否給予了稱贊，如果沒有，那員工就會喪失爭取良好表現的信心或動力。
– 未能樹立良好行為的榜樣。對于那些您期望員工掌握的技能和具備的行為，您本身是否已掌握或具備呢？如果您做不到，那員工可能無法意識到這些行為的重要性（比如傾聽）。
– 推測他人動機。績效評估只是對事，如果變成通過一個行為再揣測他人的動機，會破壞整個的對話氣氛。
當出現這樣的情況時，我們通常以為是因談話的內容所導致，其實不然，那是談話的方式出現問題了。
那么，經理人如何做到與員工進行有效的溝通，讓績效評估發揮作用，真正起到提升員工能力、提升組織績效？筆者總結了六點技巧：
拒絕“庸人之選”
經理人常常陷入“說了怕關系惡化，不說又無法糾正員工的不良行為”這種“或”的思維煩惱中，并因此推遲關鍵對話的時間。這樣既不利于員工改進行為、影響團隊的績效，又影響彼此的關系。在實際工作中，要找出你想避免的和你真正想實現的因素，建立“和”的思維，不讓自己有借口逃避困難的談話。
創造安全氛圍
當我們在與員工交流敏感信息時，非常容易引發對方的情緒，當情緒出現時，談話將變得異常困難，不便于雙方達成一致。所以建立安全至關重要。專家發現，有兩個因素會影響到談話的安全，即關注并尊重“人”，又關注對方所做的“事”兒。只要我們能夠注意這兩點，可以讓我們與對方安全的進行對話。
對事不對人
對事是指只談論事實，對人是指通過談事轉而揣測他人動機。我們的習慣常常是通過一件事情去猜測他人的動機，進而將一個行為普遍化，大而化之，觸發對方情緒，讓談話氣氛升級。建議只談論事實，事實是不會引發爭議的。
不講故事講事實
我們在談話時，常常會由看到的部分事實再加上自己的推測、判斷等變成了有一部分事實的“故事”。故事中就會將事實夸大甚至扭曲，當我們懷揣著這樣的“事實”和員工交流時，會引發他人的反感及情緒；打破這個循環的方法就是讓我們關注事實。
應對沉默
在績效面談的過程中，員工常常會出現沉默，這時不要誤以為這是員工認同觀點的表現，很有可能是員工已經出現情緒反應。嘗試使用同理的方式即映射、復述及推測語意等方式，讓員工重新進入到對話中。
避免對方情緒因素
當我們談論敏感信息時，比如他人的能力、績效不佳等，一定要以事實開場，而不能先談自己的感覺，感覺會讓員工反感。
希望每一位經理人能夠注意到這些看似“小”、但卻會影響團隊氛圍及業績的敏感環節，成為關鍵對話的高手，引領團隊創造新的業績奇跡。
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