作者：馬特·穆倫維格
所有的一切都源于筆者對工作的看法。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，很多公司員工上班只是在走過場。如果他早上按時出勤，穿著得體，沒有喝醉或是趴在桌子上睡著，就算是在工作了。如果他還能做些電子表格或者列出任務(wù)清單，就會被認為非常努力地工作了。遺憾的是，這些都不能表明員工在工作中有真正的創(chuàng)造，很可能他只是在桌子前坐了8個小時，擺放了一下文件或者是發(fā)了發(fā)e-mail，而且這種情況并不鮮見。
在Automattic，我們不會在乎你是否符合“好員工”的所謂標準，而是專注你所創(chuàng)造的價值。我們用結(jié)果和產(chǎn)出說話。我不在乎你的工作時間，你可以晚起或者下午去學校接孩子，你也可以去打高爾夫，然后從凌晨2點工作到5點。關(guān)鍵的問題是你到底做了什么？很多人并不需要每天坐辦公室，他們用其他方式也能創(chuàng)造出了不起的東西，Automattic的員工正是如此。我們公司用開源軟件工作，做的一個分散式的產(chǎn)品，所以把員工從朝九晚五中解放出來在Automattic行得通。另外，彈性工作制的實現(xiàn)也因為我們有一支自覺的團隊。
我們曾經(jīng)也像絕大多數(shù)公司一樣，通過簡歷篩選和面試來聘用員工。那時候，我們學微軟和谷歌，問求職者一些腦筋急轉(zhuǎn)彎似的問題，也看重他們過去的經(jīng)歷，特別在意他們曾在哪些創(chuàng)業(yè)公司工作過。候選人會被5名員工面試，我們都會帶他（她）去吃面試午餐。在招聘過程中我們投入了大量精力，并且盡最大努力嚴格篩選。
盡管如此，我們還是有很多時候選錯人，這會讓你大失所望。當你決定聘用一個人，似乎就會對他（她）寄予全部期望。如果最終不成功，你會深刻反省：是我的錯嗎？作為管理者，這是我該做的事嗎？我們怎么會漏掉一些不太好的信號呢？其他公司的管理者好像對此不以為意，認為三分之一的新員工流失是正常的事情，但我們卻覺得這樣的效率遠遠不夠。
你在反思的時候會清楚地發(fā)現(xiàn)，面試這種方式中的某些特質(zhì)確實影響到了我們：例如，求職者在餐廳的說話和行為方式，與他工作中的表現(xiàn)完全無關(guān)。有的人在面試時發(fā)揮驚人，能征服每位面試官。但是，既然實際工作與迷倒他人無關(guān)，那么面試技巧也不能等同于員工的表現(xiàn)。像工作一樣，面試也可能只是走過場，而沒有實際的“產(chǎn)出”。
“試用”評估
聘用成功與失敗的原因到底是什么？我們思考得越多，就越發(fā)意識到除了和求職者一起工作之外，別無他途。所以，我們逐漸改變了方法。我仍然會親自查閱收到的大部分簡歷，把沒有相關(guān)經(jīng)驗，沒有技術(shù)能力或者求職申請上有錯誤的人直接排除，這個淘汰率大約為85%。
我們最重要的轉(zhuǎn)變是要求每位試用候選人以合約的方式和我們一起工作3到8周。候選人與未來可能的同事并肩作戰(zhàn)，完成真實的工作任務(wù)。他們不用立馬辭去現(xiàn)有的工作，可以晚上或者周末為我們工作。雖然時間靈活，但大多數(shù)人每周依然需要花10到20小時為Automattic工作。試用的目標并非讓他們完成某個產(chǎn)品或者定量的工作，而是讓我們能快速有效地評估，試用者和公司之間是否相互匹配。我們評價他們的時候，他們也可以給Automattic打分。
如果你申請客服職位，就會直接與客戶接觸；如果你是工程師，就會去寫真正的代碼；如果你是設(shè)計師，就會做設(shè)計工作。有時候，出于某種工作性質(zhì)的原因，需要我們靈活處理：比如候選人申請的是商務(wù)拓展工作，我們不可能把他派去和潛在的合作伙伴談判，因此我們會準備與真實工作盡量接近的任務(wù)，他會被要求準備演示文稿，分析商業(yè)問題，或者評估潛在項目的財務(wù)回報。
盡管試用任務(wù)不會與申請的工作內(nèi)容100%重合，但還是能比一頓午餐讓我們更加了解求職者的技能和對企業(yè)文化的適應(yīng)性。我們對一些能力格外重視，比如自我激勵、書面溝通能力（因為我們大多數(shù)人都是遠程工作，所以非常依賴即時通信），和應(yīng)對錯誤的方式等等。我們并不期待候選人表現(xiàn)完美，更重要的是他如何發(fā)現(xiàn)錯誤，就錯誤進行溝通，以及從錯誤中學習的能力。
“文字”面試
只有極少數(shù)人會反對試用或者說他們沒時間參與。試用聽起來像是額外的工作，但是這點正好起到過濾的作用，留下了我們想要的人。他們愿意為成功付出、對公司充滿熱情，因而會把試用作為優(yōu)先選擇。試用制不是淘汰賽，如果試用的10個候選人都很有能力，我們也許會聘用所有人。求職者是在與我們的質(zhì)量標準體系競爭，而不是在相互競爭。
我們會在試用過程中提供很多反饋。如果認定某個候選人不行，出于對彼此的尊重，我們會盡快結(jié)束試用過程，有時候應(yīng)聘者也會提前終止試用。
同時，我們會把試用的協(xié)調(diào)列為更為優(yōu)先的工作。試用制需要投入大量的時間。我們發(fā)現(xiàn)，每個Automattic員工最多只能督導(dǎo)2~3個試用員工。我們有4個工程師在各自部門負責督導(dǎo)任務(wù)。在我們的公司文化中，督導(dǎo)試用任務(wù)優(yōu)先于日常工作。如果有人因為督導(dǎo)任務(wù)，需要暫時放下手頭的工作，對這點我們完全接受。
試用期結(jié)束后，所有參與員工對于是否愿意與候選人共事都有了清晰的判斷，最后一步則是由我來面試。即便現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展成熟，我還是會花至少三分之一的時間親自招聘。為了與我們的試用制一致，這幾年我對自己的面試方式做出了很大調(diào)整。我的面試只會通過文字信息的Skype聊天或者即時通信進行，我并不知道面試者的性別或種族，只能看到屏幕上的文字。這個過程類似雙盲測驗，能讓我集中關(guān)注面試者的工作熱情和文化適應(yīng)性。95%參加最終面試的人都得到了工作機會，這也證明我們的方法有效。
即使最終沒有被聘用的那些人，他們也能從我們提供的優(yōu)缺點反饋中獲得價值。如果我們看到他們身上的潛力，會鼓勵他們繼續(xù)提升技能，然后再來應(yīng)聘。再次來應(yīng)聘的人通常都很有競爭力，因為他們認真聆聽了我們的反饋并努力改進。
著眼長期
“試用”不僅能幫我們選出能在Automattic成功的人，還能幫助有潛力的員工避免未來職業(yè)生涯中可能出現(xiàn)的大問題。如果工作幾個月之后雙方發(fā)現(xiàn)彼此不合適，公司完全可以讓這個人一走了事。但是，這對雙方來說都不是最好的結(jié)局，我們需要處理流動成本，對員工而言更是糟糕。他們可能已經(jīng)辭掉了之前的工作；可能從美國東岸搬到了西岸。他們的簡歷上還會留下一個短暫的工作記錄，這對未來找工作并不利。
我們希望Automattic的雇用關(guān)系能夠延續(xù)數(shù)十年。然而，大多數(shù)硅谷公司不這樣運作。我們堅決認為，形成最具生產(chǎn)力的關(guān)系需要經(jīng)過數(shù)年，而不是幾個月。如果你在拍電影，拍的時候把演員集合起來，拍完后便各自離開，這能行得通。但是，如果你想打造能夠改變世界的產(chǎn)品，花的時間則要長得多。讓員工的職業(yè)生涯中有很長的一段時間都留在我們公司，這樣能夠創(chuàng)造極大的價值。
有人認為，現(xiàn)在的年輕員工對任職長短的看法已經(jīng)完全不同了，他們想要更頻繁地換工作。這或許是真的，但是我認為實際上公司方面也變了。如果公司把所有人都視為短期員工，那么在員工的投入和保留上，管理者就會基于短期化形成全然不同的做法和態(tài)度。因此，忠誠應(yīng)該是相互的。
彈性工作制理念是公司采用這一獨特雇用流程的原因之一：我們不遺余力地尋找適合企業(yè)文化的人。外部人總在質(zhì)疑，公司壯大之后，我們寬松的管理系統(tǒng)是否依然有效。他們說：“當公司只有10到15人的時候，該系統(tǒng)沒有問題，但是一旦人數(shù)達到30，它就會垮掉。”當我們發(fā)展到超過30人之后，這個神奇的數(shù)字又變成了100，然后是150。現(xiàn)在我們已經(jīng)接近250人，仍然沒什么大問題。
試用的方法也幫我們解決了工作中的一些“怪癖”。例如，我們通常不愿意雇用沒有工作經(jīng)驗的人，因為他們可能不太熟悉公司這種無為而治。但是，這不意味著我們從來不雇用年輕員工。事實上，我們得到的少年天才遠不止一個。我自己創(chuàng)立WordPress的時候就只有19歲。我們很多員工在職業(yè)生涯的某個階段都是自由職業(yè)者，這對他們的自我管理很有幫助。
試用制或許不適合你的公司，但你可以用它對傳統(tǒng)的面試程序進行補充，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)真正的潛力股員工。正確評估求職者的實際工作能力，才能獲得最好的招聘回報率。評估的方式有很多種，也許是試用，也許是報告陳述，也許是一個下午完成的短期任務(wù)等等。
把員工放到最合適的崗位，對公司產(chǎn)生的影響勝過一切。老話說得好：“壞團隊不會有好管理”。真正好的招聘，能夠找到公司需要的技能以及與之匹配的人，也只有這樣才能確保組建一支好團隊。
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