作者：Jim Whitehurst
各種組織一直以來都在努力精確地測評個人績效。典型方法是通過一個矩陣來評估個人績效，這個矩陣能記錄一項任務是否完成以及完成此項任務的產出情況。這種評估方法會影響很多因素：從增加報酬到支付獎金以及升職，幾乎無所不括。提出或收到過績效評價的人都知道，這種程序可以非常主觀，即使在最信奉矩陣的組織中也是如此。
但是當遇到產出不是計算產品的數量，而是如果管理一個團隊或者影響別人，或者幫助別人更好地合作的公司，這樣的工作如何評估績效呢？評估一名在流水線上工作的人的產出可能容易，我們如何決定一名經理人管理得好或領導得好呢？
在紅帽子這一組織中（當時我任CEO），為多種開源軟件團體，比如Linux和OpenStack的業務，這些問題回答起來更困難一些——比如如何評估某人對一個外部團體的貢獻——傳統的績效評估不適合我們。
比如，建立開源軟件，像我們在紅帽子那樣，涉及與外部公司的人合作，而他們是自愿付出努力的。那意味著你不能簡單地下訂單或下指示完成什么樣的工作、何時完成。你能做的是與團體的其他成員建立影響力和信任感。那是那樣做可能沒有直接貢獻產出或結果。這不是相等物，也不易追蹤與評估。
傳統的績效測評也可能破壞一個公司靈活性，導致錯過機會。當個人目標不再有意義時，因為競爭性格局已經改變，但是他們的績效評級（擴展一下，他們的收入和晉升機會）是基于這些目標的完成而實現的時候會怎樣呢？那并不是個能激發創新的機制。
在這些情況下你如何開始評估某人的績效呢？
那就是我們在紅帽子開發了一個績效測評的方法的原因，這種方法更簡單更靈活，也不會限制我們縮小績效測評范圍。
首先，我們發現談到角色的責任和期望時，最關鍵的是確定團體和他們的經理人意見一致。
我們希望人們明確什么是重要的，然后設定個人目標，以達成公司使命與戰略。我們鼓勵一種有規則的進入程序，以確定經理人和其團隊同步。然后，我們發現最好的辦法是使經理人和團隊決定發生的頻率。一些每周發生，其他每月或每季度發生一次。
第二，經理人重視機會，而不是計分。
我們的團隊成員是非常聰明熱情的人。我們不想他們依賴于一個數字或字母等級，因為我們不會發給他們一個最終得分來總結他們去年的績效。反之，我們注重開發他們的能量，增強他們的能力。
我們建議經理人全年進行持續、實時的反饋，把年度總結作為回顧完成每項任務的機會。不像其他公司，我們不希望經理人把員工歸位于一個鐘形曲線，具有從低到高績效的最大數字。反之，我們告訴他們要同時注意績效和潛在機會，注重將他們的人和機會聯系起來，以達到增長和發展的目的。
我們也依賴同事和團體非正式第評估員工的績效。我們注意他們的聲譽以及別人的看法。我們觀察他們影響力的范圍和質量。結果，不是“向上管理”做得好而取得領導的好評，而是全體員工整體對團隊負責。
最后，談到晉升，加薪和獎金，我們不強迫經理人使用優勢矩陣或嚴格的公式。
反之，我們允許他們靈活決定適合員工的方式。這意味著我們經理人不需要進入不精確的評級去“挑戰制度”，這種問題在其他公司很常見。
傳統的回報績效頂級的人的方法是提升至管理層。這通常會制造一批效率低下且悠閑的經理人隊伍。除了“職業發展生涯”之外，我們還需要面對“職業成就生涯”的概念。我們組織中一些最有影響力的領導人沒有頭銜，甚至也沒有下屬員工。他們是專家級別的個人貢獻者，通過他們的貢獻和領導力思維幫助選擇公司發展方向和紅帽子和關鍵的開源團隊的優先選擇。
一個典型例子是馬瑞杜飛，一名用戶界面設計師。馬瑞開始在紅帽子實習，而后于2004年大學畢業后全職加入公司。當馬瑞為紅帽子核心的企業Linux產品做出突出貢獻時，她還贏得了公司上下（包括開源團隊）主角的名聲，因為她在郵件列表對話過程中的理性與機智的貢獻，從紅帽子使命的創建到引起爭論的內部爭議。
正因為上述馬瑞杜飛的影響力，使得紅帽子的執行副總裁和首席人力資源官亞歷山大德麗莎與馬瑞討論準備開展的項目。換句話說，公司高層直接征求基層一線員工對于公司相當重要的決策征求意見，僅僅因為德麗莎知道，用戶界面設計師馬瑞基于她在公司上下的影響力，可以達成或者破壞最終決策的成功。
傳統的績效評級絕對不會捕捉到馬瑞在我們組織和參與團體內部的影響力。即使是從她身邊同事或經理的360度測評也遠遠不能足夠體現馬瑞的影響力。紅帽子的每一個人都知道馬瑞，因為她的貢獻塑造了公司的許多領域。
如果你的績效測評系統不能使經理人辨認并匯報像馬瑞這樣的員工，或者不鼓勵你的同事追求創新性理念——可能該重新啟動了。
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