首先，讓我們來看看工作中存在的三種時間管理：
受上司支配的時間（boss-imposed time），用于完成上司下達的工作。對于這些工作，我們通常不能置之不理，否則很快會受到直接處罰；
受組織支配的時間（system-imposed time），用于積極滿足同級人員要求支持的請求，忽視這些請求也意味著懲罰，盡管懲罰并不總是直接或迅速的；
由個人支配的時間（self-imposed time），用于完成自己提出或者同意做的事情。不過，其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬支配的時間（subordinate-imposed time）。剩下的時間歸管理者自己，稱為自由支配時間（discretionary time）。
為了增加其中的自由支配時間，管理者們本應該最大限度地減少或消除受下屬支配的時間，然后利用所增加的時間更好地完成上司和組織下達的任務。然而，大多數(shù)管理者把過多時間花在解決下屬的問題上，自己卻對此渾然不覺。
下面我們會用“背著的猴子”（monkey-on-the-back）這個比喻，來分析受下屬支配的時間是如何產生的，以及管理者們應當如何減少這一時間。
猴子在誰的背上？
讓我們想象一下：一位管理者走在公司的走廊上，下屬瓊斯迎面而來。兩人相遇時，瓊斯對他說：“早上好！順便告訴你一下，我們遇到了一個問題。你知道……”當瓊斯繼續(xù)往下說時，管理者發(fā)現(xiàn)她講的問題與其他下屬突然間向自己提出的所有問題一樣，都具有兩個特點：其一，他了解一定的信息，知道自己需要參與問題的解決；其二，他了解的信息還不夠多，無法如下屬所愿當場做出決定。
最后，這位管理者不得不說：“很高興你能提出這個問題。我正忙著，讓我考慮一下，我會給你答復的。”隨后，兩人分開了。
讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。在兩人碰面之前，“猴子”在誰的背上？答案是在下屬的背上。那兩人分開后，猴子到誰的背上去了？到管理者的背上了。當猴子從下屬背上跳過來時，這位管理者受下屬支配的時間就開始了，直至該管理者把猴子還給真正應該喂養(yǎng)它的主人。在接受猴子的時候，管理者自愿變成自己下屬的下屬。也就是說，他允許瓊斯把自己變成了她的下屬，去完成通常是下屬要為上司做的兩件事——接受任務，并承諾匯報工作進展。
我們還可以設想另外一種場景。
這位管理者與另一位下屬約翰遜開完會后，對約翰遜說：“好，寫個備忘錄給我。”
讓我們分析一下這一場景。猴子此刻還待在下屬的背上，因為他要采取下一步行動，但猴子已經做好跳躍的準備了。請注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄，然后發(fā)送郵件。此后不久，那位管理者從自己的收件箱里拿到備忘錄，并開始閱讀。現(xiàn)在該誰行動了？是這位管理者。
如果他不盡快想出解決方案，約翰遜就會發(fā)給他一份后續(xù)備忘錄（另一種形式的監(jiān)督）。這位管理者拖的時間越長，約翰遜就越感到沮喪（他將會無所事事），而這位經理就越感到愧疚（被下屬支配的時間也將大量增加）。
下面我們設想第三種情景。
這位管理者同下屬史密斯開了一個會，要求她起草一份公關計劃書，并向她保證自己會提供所有的必要支持。臨告別時，他還特意叮囑史密斯：“如果需要幫助，盡管告訴我。”
現(xiàn)在讓我們分析一下。在這個例子中，猴子最初還是在下屬的背上。但它會待多久呢？史密斯意識到，在計劃書得到批準之前，管理者不可能了解她需要哪些幫助。而且，根據(jù)以往的經驗她還意識到，計劃書要在管理者的公文包里放上好幾周才會被批閱。那么，究竟誰在背著猴子？誰將檢查誰的工作？此時，下屬的無所事事和管理者的時間瓶頸現(xiàn)象又一次出現(xiàn)了。
我們再來看看第四個場景。
里德剛從公司的另外一個部門調來，負責一個新業(yè)務項目的啟動與管理。這位管理者認為他與里德應當盡快碰頭，為新項目敲定一系列目標，還補充道：“我將草擬一份初步方案，然后與你討論。”
讓我們也做一下分析。這位下屬擁有新工作（經正式任命）和全部職責（經正式授權），但下一步行動卻要由管理者完成。在此之前，管理者將背著猴子，而下屬則無所作為。
為什么會發(fā)生這一切？因為在每種情況下，不論是有意還是無意，這位管理者及其下屬從一開始就認為問題是兩個人的。在這些例子中，猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需要把一只腿移動一下—“唰！”—下屬就迅速消失不見，留下管理者照管猴子。當然，你可以訓練猴子不要挪動那條腿，但更簡單的辦法是，從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。
誰在為誰工作？
讓我們假設這4位下屬都非常體貼上司，為了不占用他的寶貴時間，每個人都竭力保證每天跳到管理者背上的猴子不超過3只。這意味著，這位管理者每周5天的工作時間將要背上60只尖叫的猴子——顯然數(shù)量太多，根本無法一一應付。因此，他設法把受下屬支配的時間用于處理自己的“優(yōu)先事務”。
最糟糕的是，該管理者無法采取下屬希望的“下一步行動”，因為他把時間幾乎都花在自己的上司和公司要求做的事情上了。為了完成這些任務，他需要有能自由支配的時間，但是當他的大腦被下屬的猴子占據(jù)時，他根本沒有自由支配的時間。于是，他陷入了一種惡性循環(huán)。
如何擺脫猴子？
第二天，當這位下屬（背著猴子）和管理者在約定時間見面時，管理者大致用如下的話解釋了他的基本原則：
“當我?guī)椭憬鉀Q問題時，你的問題永遠都不能變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻，你就無所事事了。我不能幫助一個無所事事的人。”
“這次會議結束時，你的問題將由你帶著離開辦公室，與你進來時一樣。你可以在任何約定時間來尋求我的幫助，我們會共同確定誰將采取下一步行動。”
“我只會在極少數(shù)情況下負責下一步行動，而且你要和我一起做出決定。我不會單獨采取任何行動。”
這位管理者在與每位下屬談話時都遵循同樣的思路，一直到上午11點左右全部結束；這時他意識到他不必關上門，猴子都離開了。雖然它們還會回來，但只有在約定的時間才會出現(xiàn)。他的日程表將確保這一點。
把主動性還給下屬
在以“背上的猴子”作為比喻時，我們力求說明管理者可以把主動性還給下屬，并讓下屬始終保持這種主動性。
我們試圖強調一個顯而易見又十分微妙的道理：在培養(yǎng)下屬的主動性之前，管理者要確保下屬具有主動性。
管理者和下屬也不能同時具有同樣的主動性。下屬們一見到管理者就說“老板，我們遇到了一個問題”，意味著這個問題與兩個人都有關；就像前面所說的那樣，這只猴子橫跨在兩個人的背上——讓猴子這樣開始生存是一種很糟糕的方式。
“控制好工作的時間安排和內容”等建議，對時間管理非常有幫助。
第一步，管理者可以通過消除受下屬支配的時間，來增加自由支配時間；
第二步，管理者應該把自由時間增加的那部分用來確保下屬具有主動性，并能發(fā)揮出主動性；
第三步，管理者要把自由時間增加的另外一部分，用于控制上司和組織支配的時間和分派的任務。
所有這些步驟都將加強管理者控制時間的能力，使他們在“管理時間”上所花費的每一個小時都無限增值。
作者：小威廉·翁肯（William Oncken, Jr.）肯曾任威廉·翁肯管理咨詢公司董事長；唐納德·沃斯（Donald L. Wass）是“經理人聯(lián)合會”（The Executive Committee，簡稱TEC）達拉斯–沃思堡地區(qū)負責人。
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