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    （來源：中人網 作者：姚軍）

    鳥籠效應是一個著名的心理現象，其發現者是近代杰出的心理學家詹姆斯。1907年，詹姆斯從哈佛大學退休，同時退休的還有他的好友物理學家卡爾森。一天，兩人打賭。詹姆斯說:“我一定會讓你不久就養上一只鳥的。”卡爾森不以為然:“我不信！因為我從來就沒有想過要養一只鳥。”沒過幾天，恰逢卡爾森生日，詹姆斯送上了禮物：—只精致的鳥籠。卡爾森笑了:“我只當它是一件漂亮的工藝品。你就別費勁了。”從此以后，只要客人來訪，看見書桌旁那只空蕩蕩的鳥籠，他們幾乎都會無一例外地問：“教授，你養的鳥什么時候死了？”卡爾森只好一次次地向客人解釋:“我從來就沒有養過鳥。”然而，這種回答每每換來的卻是客人困惑而有些不信任的目光。無奈之下，卡爾森教授只好買了一只鳥，詹姆斯的“鳥籠效應”奏效了。

    當事人雙方打賭的結果已經不重要了，這個略帶戲劇性的故事，引起了我在企業管理方面的聯想和思考，并得出了以下三點體會：

一、理解人性

    雖然鳥籠和養鳥之間有關聯關系，但是兩者并不具備必然的聯系。而故事中，看到鳥籠，眾多客人都會問卡爾森教授養鳥的事情，客人們的這種慣性思維方式，反映的是人性的一種弱點。然而，筆者在此并不想討論人性的優點或是弱點，而只是想說明人性是客觀存在的。作為企業的管理者，絕對有必要深刻理解人性、并且在工作上因勢利導。

    有些企業的各項政策很難貫徹下去，雖然它們有比較齊全的管理制度和SOP（標準操作流程）；還有些企業的各個部門之間配合比較協調，各個部門內部團結一致，大家精誠合作，雖然這些企業的規模像大象，但是這些大象居然也跳出了美麗的舞蹈！這樣的情形屢見不鮮，是不是很奇怪呢？——其實一點也不奇怪，企業的任何目標都要靠人去實現，而“人”并非是完全理性的，他也有感性的時候、也會體現出一定的主觀性。所謂“世事洞明皆學問，人情練達即文章”，任何一個人，如果要想與家人、朋友、同學、同事、客戶很好的溝通，對人性的理解都是一門必修課，對于一個企業管理者來說，更是如此！21世紀以來，管理越來越扁平化，依靠組織職位和權力的這種傳統領導方式，已經漸漸不能適應現代企業發展的要求了。今天的企業管理者，要想做好對下屬的組織、協調、激勵、控制等工作，最好擁有一定的軟實力。而要想具備軟實力，除了一定的管理能力、專業能力和個人魅力之外，一個基本條件就是要對下屬的個性和特點有充分的理解。這讓我想起了HP前中國區總裁孫振耀的故事，他在清華大學演講時，提起他在HP做銷售時遭遇了失敗，然后他的上司就說：“他（客戶）是不喜歡你的產品還是不喜歡你這個人？”真是一語中的！銷售領域有一句流行語，“銷售的是人而不是產品”，這句話確實有一定的道理，在與客戶建立彼此信任的人際關系之后，客戶購買我們產品的可能性無疑會大大增加；否則，如果客戶都沒有認可我們，那他購買我們產品的可能性會有多少呢？

    越是高層的領導，他對人性的領悟越深刻、他的個人魅力也越高。這是筆者在之前的咨詢工作中，與眾多企業中高層管理者、決策者、創始人（或叫企業家）溝通和交流之后，得到的感觸。筆者認為：許多企業家之所以成功，可能有一個相當重要的原因，就在于他們是成熟的智者，對人性的領悟達到了一定的境界；反之，一個企業家，如果對人性、人際關系、人情世故的理解不夠，那他是很難去領導好一家企業的。

二、重新審視組織結構

    故事中，本來卡爾森教授不必要去養鳥，然而，就是因為鳥籠的存在，最終他養了鳥。這讓我想起國內的一些企業，它們的個別部門是成本中心、而且對企業的銷售額和利潤貢獻不大，但是因為這些部門的存在，企業也要費時、費力、費材的去招聘和安置相關人員。

    比如，改制前的國有企業，由于以前計劃經濟模式的影響，其內部有些部門會嚴重影響對客戶的服務；再比如，許多民營企業一度憑借其小巧的規模、靈活的市場反應能力、令行禁止的執行能力獲得了快速的成長，然而，到了一定規模之后，它們好像遇到了天花板，發展受到極大限制。

    那么，如何解決這些問題呢？對那些尚未改制的國有企業而言，必須重新審視計劃經濟時代遺留的組織結構，做到政企分開，并嚴格以客戶和市場為導向，來制定組織結構；對民營企業而言，在不同發展時期，企業的戰略、方針、政策都會發生變化，可能有些部門已經不再適合公司發展的需要，有些事關重大的職能，也并沒有在現有組織結構上體現出來，于是，組織結構要做相應的變革，許多部門和崗位也要隨之調整。

    需要強調的是，由于組織結構調整的涉及面太廣，因此，事前、事中、事后都要引起企業的高度重視，比如對員工做好充分的溝通、教育、培訓工作，保持新舊組織結構之間有一定的過渡性和連續性，留出較長的調整時間，等等。否則，可能會出現“欲速則不達”的現象。

三、以崗定人為主、以人定崗為輔

    在明確了企業的組織結構后，還有一項重要的工作是定崗定編。在這個問題上，有些企業比較盲目、倉促、隨意，并未經過深思熟慮，結果往往是“決策拍腦袋、表態拍胸脯、事后拍屁股”。孫子兵法有云：“多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”對于崗位設置這一重大問題，我們應該在企業戰略的基礎上，科學、系統、統籌的作規劃。

    以事定人、以崗定人，是企業定崗定編的基本原則。企業應在崗位配置和人數設置方面做好年度計劃，并未雨綢繆、做好企業未來用人的中長期規劃。既要保證有充足的人力資源去完成相關職能工作，又要避免人浮于事、無端增加企業的成本。

    以人定崗，是特殊情況下的權變之策。比如，某些國有企業或政府事業單位，要為部分弱勢群體安排工作，于是它們就會單獨設置一些部門或職位；再比如，美國的GE（通用電氣）公司曾經發生一件事情，有兩位高級經理競爭某事業部的總經理職位。由于他們倆都表現良好、業績突出，是十分難得的管理人才，GE決策層經過了反復比較和權衡之后，最終提升了其中一位作總經理，同時，為了防止另外一位辭職，GE決策層特意為他新成立了一個部門，邀請他擔任該部門的總經理。正是通過這種特別的以人定崗方式，GE成功的留住了核心人才。

    理解人性的重要性、重新審視組織結構的必要性、定崗定編的科學性，這就是鳥籠效應給我的全部啟示。