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新時(shí)代組織變革方式與策略

互聯(lián)網(wǎng)的普及使企業(yè)組織受到極大的沖擊。特別是促進(jìn)了市場(chǎng)和組織兩者配置資源方式的融合,使外部連接越來(lái)越多。從而導(dǎo)致企業(yè)組織管理模式從傳統(tǒng)的正三角金字塔式逐步向扁平化管理模式轉(zhuǎn)變。
 
傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式是正三角金字塔式,特點(diǎn)可概括為結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、多層級(jí)、權(quán)責(zé)分明和機(jī)制固化等,運(yùn)作中是自下而上傳遞信息和請(qǐng)求,然后決策者對(duì)信息和請(qǐng)求作出處理,由上而下向執(zhí)行者層層傳達(dá)指令,基本是一個(gè)“上傳下達(dá)”的決策流程。
 
所謂扁平化管理是指通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員,使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少,以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線,從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。
 
傳統(tǒng)的金字塔式的管理模式又稱垂直化管理,是各類組織管理中的一大特色,有作為管理中樞對(duì)基層進(jìn)行調(diào)控的重要手段而不斷被強(qiáng)化的趨勢(shì)。但因?yàn)闀r(shí)間差和管理者對(duì)實(shí)際問(wèn)題了解的不全面可能導(dǎo)致決策滯后甚至完全失效。
 
扁平化管理通過(guò)減少行政管理層次,裁減冗余人員,從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化管理摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。
 
如此一來(lái),扁平化組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越受到一些企業(yè)的青睞,特別是現(xiàn)在的一些中小型初創(chuàng)企業(yè),。從行業(yè)來(lái)看,重視扁平化組織結(jié)構(gòu)的主要是科技企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司。此外,扁平化管理也越來(lái)越受到一些致力于轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)所歡迎。

扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式,。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí),金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
 
扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因,一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì),金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的,而在分權(quán)的管理體制之下,各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少,各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立,扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作;二是企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境,為了不被淘汰,就必須實(shí)行扁平化;三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn),使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。
 
相比于傳統(tǒng)的“金字塔”的縱向等級(jí)式管理方式,扁平化的管理模式是一種橫向的管理方式,很大程度上可以避免“金字塔”固有的管理層級(jí)復(fù)雜、多重領(lǐng)導(dǎo)和決策滯后等問(wèn)題。扁平化的管理可以讓企業(yè)更靈活而變得高效率,能夠簡(jiǎn)化管理流程并根據(jù)市場(chǎng)變化快速做出決策。
 
一般的企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)只有三級(jí):核心團(tuán)隊(duì)——部門(mén)——員工。除了核心創(chuàng)始人有具體職位,其它所有人都沒(méi)有職位。而由部門(mén)組成的這一層都是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,除了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)自身團(tuán)隊(duì)日常事務(wù)之外,也負(fù)責(zé)與其它團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通。這些團(tuán)隊(duì)都不太大,體量稍大就會(huì)被再次拆分成小團(tuán)隊(duì),而員工層薪酬組成除了工資,還有期權(quán),漲薪是員工晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)。
 
寬帶薪酬體系縮小了數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,比如在嚴(yán)格的等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)中可能設(shè)置了超過(guò)10個(gè)薪酬等級(jí),現(xiàn)在壓縮成幾個(gè)級(jí)別。垂直往上升就不是唯一的漲薪渠道,在同一個(gè)薪酬寬帶中,薪酬能夠進(jìn)行橫向的浮動(dòng),能力、責(zé)任和績(jī)效等因素的增加都有機(jī)會(huì)獲得更多薪酬,所以“低崗高薪”也很正常。這種薪酬結(jié)構(gòu)配合一定的期權(quán)激勵(lì)比較符合組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理和調(diào)動(dòng)員工的積極性。
 
從傳統(tǒng)“金字塔形”的等級(jí)制管理模式轉(zhuǎn)向扁平式管理,需要大刀闊斧的進(jìn)行組織變革。組織轉(zhuǎn)型其實(shí)跟互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展有很大關(guān)系,因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的大量普及改變了以往的“連接”方式,互聯(lián)網(wǎng)消除了溝通之間的距離,消除了企業(yè)和用戶之間的距離,且正在打破企業(yè)的各種邊界,讓企業(yè)不再是一座“孤島”。
 
故而,組織變革主要做的是公司組織的網(wǎng)絡(luò)化,主要是由一個(gè)傳統(tǒng)層級(jí)式的封閉組織轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)化下開(kāi)放式的平臺(tái)組織。變革后的公司組織“消滅”了層級(jí),變成了只有三類主體的組織。這三類主體都圍繞用戶轉(zhuǎn),三者之間也不存在傳統(tǒng)模式上的管理與被管理的關(guān)系,而是各自“創(chuàng)業(yè)范圍不同的關(guān)系”,并被打造成一個(gè)可以顛覆傳統(tǒng)模式的“共創(chuàng)共贏平臺(tái)”。最終體現(xiàn)為企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化。

新組織架構(gòu)消解了傳統(tǒng)的等級(jí)式管理模式,新的扁平式模式需要最大化的解放公司和員工的生產(chǎn)力,也就是開(kāi)放之后要?jiǎng)?chuàng)造新的驅(qū)動(dòng)模式,形成一種新的生產(chǎn)方式,將決策、用人、分配“三權(quán)”給到員工;同時(shí)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,完全拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式,最終從傳統(tǒng)的等級(jí)制組織管理轉(zhuǎn)向扁平化組織管理模式。
 
總之,扁平化組織進(jìn)入了“以人為主”的時(shí)代。要適應(yīng)新技術(shù)時(shí)代而重構(gòu)商業(yè)模式,組織結(jié)構(gòu)變革是企業(yè)無(wú)法繞開(kāi)的一步,而扁平化是未來(lái)的一大趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了以往企業(yè)和員工的關(guān)系,組織結(jié)構(gòu)的變革也必須改變以往的人才管理方式,不能停留在原來(lái)固有的模式。扁平化的組織重構(gòu)意味著員工在內(nèi)部的交叉換位,靈活補(bǔ)位要增加,需要員工基于某種角色去培養(yǎng)自己的綜合的能力,企業(yè)則需要增強(qiáng)對(duì)員工的培養(yǎng)能力。分權(quán)、授責(zé)、賦能獲獎(jiǎng)成為未來(lái)管理的三個(gè)核心環(huán)節(jié)。組織扁平化變革的最終目的就是為了解決用戶需求。平臺(tái)化和生態(tài)化成為企業(yè)組織的發(fā)展趨勢(shì),共同的一個(gè)基點(diǎn)都是“以用戶為中心”,實(shí)現(xiàn)“端”到“端”的快速反應(yīng),即對(duì)客戶需求和市場(chǎng)變化的快速響應(yīng)。

作者:王先琳;雜志主編、高級(jí)記者、中國(guó)國(guó)際文藝家協(xié)會(huì)作家分會(huì)會(huì)員、中國(guó)企業(yè)文化促進(jìn)會(huì)會(huì)員、中國(guó)亞太經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心高級(jí)研究員;中國(guó)營(yíng)銷咨詢網(wǎng)、全球品牌網(wǎng)、中華企業(yè)文化網(wǎng)專欄作家、清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家。

(信息發(fā)布:企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)  發(fā)布時(shí)間:2018-7-23 21:54:30)
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