很少有經(jīng)理會承認(rèn)他們主動回避和同事之間困難的談話。但我發(fā)現(xiàn)當(dāng)很多人在講到坦誠對于做事的重要性時(shí)，經(jīng)理們經(jīng)常躲在一邊或者回避高漲的情緒，假裝他們不存在，推遲考慮，又或者帶來需要同情的第三方。
我最近和一家公司合作時(shí)就碰到了這個(gè)問題（此處隱去公司名字）。公司的資深
領(lǐng)導(dǎo)層正經(jīng)歷著一場不同尋常的沖突。在這個(gè)案例中，一家小的食品行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司新招了一個(gè)CEO，想以此來加速公司技術(shù)的商業(yè)化過程。新任CEO的頭六個(gè)月非常成功：他籌集了新一輪資金，將制造過程無縫連接，并關(guān)注公司的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，特別是從聯(lián)邦政府那拿到了安全許可。他也招了在食品行業(yè)有數(shù)年經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理并且和監(jiān)管方建立了良好的關(guān)系。
但是當(dāng)中有一個(gè)人并不滿足于她二把手的位置，并偷偷找到了董事長，要求成為公司一把手，否則就離職（并且同時(shí)帶走另一位資深經(jīng)理）雖然董事長對CEO的表現(xiàn)感到滿意，但是他覺得如果失去另兩位高管會讓
產(chǎn)品上市的時(shí)間大幅拖延。這樣做風(fēng)險(xiǎn)太大。和其他董事商量后（但是沒有和CEO說），他采納了上訪者的建議并把CEO降職了。
這種政變的情形很明顯是可悲的，這顯示了在資深管理層中缺乏誠實(shí)的
溝通。那個(gè)秘密行動的人和董事會毫不留情地犧牲了CEO。沒有人有勇氣直接告訴CEO。
令人深思的是，不管是那位資深經(jīng)理還是董事長都覺得他們?yōu)楣竞屯顿Y者利益作出了最好的行為。資深經(jīng)理覺得她有足夠好的技能和關(guān)系能將公司帶到下一個(gè)階段，而現(xiàn)任CEO則不行。（他是從外行業(yè)來的）因?yàn)樗X得他不會同意她的想法，所以她決定不和CEO談，從而直接找董事長談。董事長也覺得更好保護(hù)和讓公司成長的方式是和資深經(jīng)理一起繞邊走，當(dāng)他一旦決定后，他不可能覺得和CEO進(jìn)行談話有任何意義。
這種將自身行為合理化的行為很普通。我們經(jīng)常會避免困難的情況或者是對話，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這些沒有產(chǎn)出，我們不可能說服他人轉(zhuǎn)向我們的立場。因?yàn)槲覀円婚_始就抱有這種非輸即贏的想法（并且希望自己贏），我們就會尋找避免直面問題的方法，從而造成更多傷害。在我們的案例中，董事長和經(jīng)理都知道正確的做法是找CEO談出他們的擔(dān)心，但由于他們相信CEO不可能同意這么做而會產(chǎn)生沖突，似乎最好的辦法就是完全將他排除在外。
不幸的是，這種避免沖突的做法是短視的。將CEO逐出公司引發(fā)了破壞性的結(jié)果，并且公司士氣低下。這是兩年內(nèi)的第四次CEO變化。那位資深經(jīng)理有相關(guān)的食品行業(yè)和監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)，但是沒有做為CEO成功的經(jīng)驗(yàn)，比如籌資的能力，和投資者打交道的經(jīng)驗(yàn)，刺激潛在
客戶和激勵員工等。這讓領(lǐng)導(dǎo)
團(tuán)隊(duì)和董事長在轉(zhuǎn)移期感覺非常糟糕，他們不得不為了將來的協(xié)作而妥協(xié)他們的能力。
很明顯，一場坦誠的談話不一定能保證不一樣的結(jié)果。但是其它安排也許可以防止隨之而來的憤怒，不信任和破壞。比如，安排輪值CEO或是將原來CEO提升為副董事也許能利用上CEO和那位資深經(jīng)理的長處。就象CEO（現(xiàn)在要稱他前CEO了）所說，“我不知道他們搞清楚了沒有，但是談?wù)勥@件事至少給我們大家一個(gè)機(jī)會。”
這當(dāng)然是避免困難談話的極端例子，也不常見。但是在很多小范圍的談話（沒有威脅退出之類的情況），同樣的情景卻經(jīng)常上演。比如，當(dāng)
績效不好時(shí)的談話，團(tuán)隊(duì)沖突，或是簡單由于性格和工作方式不同引發(fā)的結(jié)果。真相就是不管員工還是經(jīng)理都避免各種類型的困難的對話，獨(dú)自合理化他們的行為，并讓關(guān)系變得更緊張。
逃避是這樣普遍，以至于沒有靈丹妙藥來治愈它。也許最好的方法就是意識到我們自我合理化的趨勢并在需要的時(shí)候準(zhǔn)備一場困難的談話。比如，你可以讓信任的同事和朋友給你一些反饋，這些反饋是關(guān)于他們覺得你在和自己開玩笑的一刻（做好準(zhǔn)備，有些反饋可能不那么讓你高興）你也可以邀請讓你不爽的同事，可能你不喜歡他，你感到有競爭關(guān)系的人，一起喝杯咖啡好好聊聊，看能否解決你們之間的事情。這種低風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)踐能讓你學(xué)習(xí)到技能和發(fā)展你的情商，這對應(yīng)付困難的談話和知道何時(shí)該深入，哪里又該淺出都大有幫助。
我們都不喜歡陷入情緒的泥潭中，這是我們的底線。但是，學(xué)習(xí)如何開放和輕松的對付這些情況也許你能做的最好的事，這會幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力并為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。
本文作者Ron Ashkenas是Schaffer Consulting公司的管理合伙人 ，《通用電氣：群策群力》《無邊界組織》等書的聯(lián)合作者，最新著作是《簡單有效》。
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