問：
某大型投資集團(tuán)人力資源劉總：公司創(chuàng)建之初主要是幫助別人做各種小零件代加工，后來公司轉(zhuǎn)型開始做投資。在過去的二十幾年的時間來，隨著公司的業(yè)務(wù)和整個大環(huán)境的變化，公司的組織也一直在變，但明明設(shè)計的很好，一落地就會問題不斷，越變越麻煩，反而給各部門額外增加了工作負(fù)擔(dān)。公司涉獵行業(yè)包括，制造業(yè)、零售業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融等多個行業(yè)。目前由于內(nèi)部業(yè)務(wù)重組及公司戰(zhàn)略調(diào)整需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是不知道應(yīng)該如何調(diào)整才是對的，一時間摸不著頭緒，請問張老師有什么好的建議。
答：
中天華溥管理咨詢張乾惠老師：劉總，您好。根據(jù)您的描述，現(xiàn)將您的問題分解為兩個部分，第一部分是如何在當(dāng)前的情況下找到適合公司的組織結(jié)構(gòu)；第二部分是設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)如何有效的落地實施。
第一部分：找到適合公司的組織結(jié)構(gòu)
首先，明確一點組織結(jié)構(gòu)就是為了權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系相匹配，而組織結(jié)構(gòu)的管理實際上是圍繞著責(zé)任展開。
其次，組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)利線；溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排，權(quán)利線和責(zé)任線是組織的縱向安排。縱向是界定責(zé)任和權(quán)限，橫向界定如何控制公司資源。
組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計需要考慮兩個問題：
第一個問題：設(shè)計多少層級合適。
設(shè)計原則：以考核點為準(zhǔn)，在公司的考核設(shè)計中，只要是需要的考核點，就需要設(shè)計一個層級。
第二個問題：公司的主線業(yè)務(wù)是什么。
設(shè)計原則：以公司的主營業(yè)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。
最關(guān)鍵的是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排是責(zé)任和權(quán)利線的安排。
組織結(jié)構(gòu)的橫向安排需要考慮的問題：
需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。
設(shè)計原則：以主業(yè)務(wù)對于職能的需求來決定，其中最關(guān)鍵的是盡可能地減少細(xì)分，突出關(guān)鍵職能就可以，部門越少越好。注意一點是，職能部門不能夠擁有權(quán)力，只能夠給予專業(yè)的指導(dǎo)意見和專業(yè)的服務(wù)。
再次，組織結(jié)構(gòu)要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的要求是組織結(jié)構(gòu)能夠存在的根本原因，負(fù)擔(dān)起實現(xiàn)戰(zhàn)略的責(zé)任是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本依據(jù)。切忌以權(quán)力出發(fā)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計。
最后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循的原則。
第一個原則是指揮統(tǒng)一，即一個人只能有一個直接上司。
第二個原則是有限的控制幅度，越到基層，管理跨度就越大，越到高層，管理跨度就越小。
第三個原則是分工。縱向分工是職權(quán)線是企業(yè)的經(jīng)營分工，需要保證承擔(dān)績效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大；橫向分工是職能線，是企業(yè)的資源線，最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了保證資源的有效使用，橫向分工應(yīng)該盡可能的簡單。
第四個原則是部門化。把做同一件事的人放在一個部門里交由一個負(fù)責(zé)人來協(xié)調(diào)。
組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán)，所以縱向分工形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位。這樣，讓職能部門，為一線部分服務(wù)才不會成為口號。
第二部分：組織變革的落地實施
首先要明確組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而組織管理的存在是為了提升效率；組織存在的理由就是創(chuàng)造價值，創(chuàng)造價值就需要承擔(dān)責(zé)任，組織管理就是需要面對責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)利。
其次，要認(rèn)識到在組織中人與人公平而非平等；在組織中，人與人之間是以實現(xiàn)目標(biāo)為前提的生存，人與人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而會擁有各自不用的權(quán)利，因為這些不同，所以人與人應(yīng)該是公平但是非平等。
現(xiàn)將對組織變革后落地實施的過程中存在的集中現(xiàn)象，給予一些建議及對策：
現(xiàn)象一：組織中有結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下、人浮于事、互相推諉的情況出現(xiàn)。
可能導(dǎo)致現(xiàn)象的原因：可能存在同一件事有兩組人在做，同一個責(zé)任有兩組人在承擔(dān)，同一個權(quán)利有兩組人在使用。
解決辦法：明確職責(zé)，必須保證一個件事是同一組人在承擔(dān)。
現(xiàn)象二：溝通成本高，責(zé)任線不清晰，制度流程繁多但對工作實質(zhì)性的幫助不大。
可能導(dǎo)致現(xiàn)象的原因：組織中的溝通線、控制線、責(zé)任線和決策線不清。
解決辦法：明確組織和個人的分工，并且需要理性的設(shè)計和法律界定，組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工就沒有組織結(jié)構(gòu)的活力。
您的位置：