各位同學，各位朋友，大家上午好！下面我講對房地產轉型的一些看法，這個話題可能會有很多爭議，所以聽起來可能似是而非，或者似非而是，僅供大家做個參考。
轉型是最近很多像我們這樣30年的企業都面臨的一個共同性的話題。有天我碰到北京非常有名的一個老板，不約而同說到轉型的事。轉型其實比較尷尬，就相當于兩口子過日子過到一半，過著吧沒滋味兒，不過吧沒什么路可選。轉型不管轉到哪都有風險，我們倆的共同看法就是：不轉吧，似乎不行；轉吧，成功的概率非常低。轉型不等于成功，這我們很清楚。然而，到底要不要轉型？
1、轉型只是找另一種活法的開始
我的第一個判斷是，轉型是對的，而且有時候是必須的，但轉型不等于成功。不能說某個企業一轉型就成功了，轉型只是找另一種活法的開始，轉型面臨的挑戰跟辦一個新企業是一樣的。
企業轉型跟人的生命周期是一樣的。人的第一次轉型是青春期，由一個小孩變成大人，是非常大的轉型，父母也不適應，自己也不適應。青春期是人類在哺乳類動物當中特有的現象，是一個社會現象，由小孩變大人的過程，是社會心理慢慢成熟的過程。而且青春期的轉型時間很長。接著，等你出了社會、娶妻生子，又轉型一次，這回轉型更加劇烈。結婚是兩個家族文化、財產締結合約，七大姑八大姨都出現了，很復雜。到了更年期又要轉型；到了老年，又轉一回；甚至到了90歲還得轉，永遠停不了。
2、房地產行業的三種轉型方法
房地產行業也是一樣，要不斷轉型，保持活力和戰斗力。問題是怎么轉？我認為，房地產行業有三種轉型方法。
1.微轉型——市場細分與成功經驗的跨區域移植
第一種叫微轉型，就是在原有的系列產品基礎上，進行市場細分。很多房地產公司原來是做住宅的，在開發時期積累了相關經驗，比如拿地、設計、銷售、服務等等，這些經驗總體還是適用的。中國在全世界GDP三千美金到八千美金這個增長階段內，所有以住宅為核心開發的房地產公司是能賺錢的。所謂細分市場，是在堅持原有道路的基礎上，將市場進行無窮細分。
首先，是產品和市場的細分。舉個例子，我們曾經對照過臺灣的房地產企業，臺灣的房地產企業在最繁榮的時候大概有8000家，到現在日�；钴S的80家都不到。剩下的80家怎么活下來的？就是靠市場細分。我有一次和王石去臺中，有個女老板拉著我們去看項目，這個老板做的是女性公寓，做了40套。這讓我們感覺有點蒙，在大陸，地產老板哪有做40套的，最少都是400套。當然，女性公寓跟男性公寓有區別，而這個老板做的更為特殊，她做的是單身獨居的女性公寓，入住的女性是沒有老公的。她介紹了很多，我們覺得項目太小了，沒太多印象。隔了一年，這個老板又做了一個新項目。她說這回和上回不一樣，上次的女性公寓是單身不單居的，這次做的是單身又單居的，已經細分到這種程度了。我們特別好奇，前后兩個項目有什么差別？她說，衛生間差別很大。大家知道，兩個人在一起生活，衛生設施設備的要求和一個人的真有點不一樣，床肯定也是不一樣的。所以，可以看到，市場可以無限細分。估計下一次見這個老板，她可能又會做一次細分，可能針對性取向的差異做不同的項目。
我們曾經去加拿大交流，對方也給我們講住宅，講的是同性戀公寓的項目。十多年以前，我們那時候不懂，當時感覺中國好像沒有這個情況，有的話也叫流氓罪，要被抓起來的。但是人家那時候已經創新了。今天在中國已經適當開放了，如果去做一個針對男同的出租公寓，北京做一百套、上海做一百套，全中國加起來做一千套，細分了以后，服務更加體貼，一定能收到很穩定的租金。這就是產品的細分。
第二，原有經驗在另一適用市場的重復移植。現在很多地產商在做海外市場，把過去三千美金到八千美金的開發經驗用到國外。東南亞有五億市場，包括非洲、尼日利亞的經濟都在發展，而且也是在起步階段。按照國內的經驗，先買點地放著，然后建點房快速出售。我們看到，產品沒改變，而是把已有的經驗套用到其他地區的市場上，這就是一種智慧的轉型、微轉型�；蛘咴谠瓉淼漠a品系列里做得更好，或者換一個市場重復使用以往的成功經驗。
我們有一個團隊就是這樣，最近在賣泰國、柬埔寨的房子，賣得特別好。原因就是在中國過去已經積累了十幾年的經驗，普通人一算都能算過賬來。現在到三亞買房，五萬塊錢一平米，在泰國買房兩萬塊錢一平米，而且娛樂設施比三亞還高級，芭提雅、清邁，娛樂比三亞要多得多。我們有很多客人就是這樣，東南亞一萬多、兩萬一平米的房子，閉著眼睛先買，他們知道五年以后就跟北京的CBD一樣，大概漲五倍八倍是沒有問題的。過去的經驗，在中國市場可能面臨瓶頸，需要轉型；但是到了另外的市場就如魚得水，可以直接重復一遍。
2.小轉型——擴大產品序列，但不超出行業之外
第二種叫小轉型，轉型不轉行，擴大產品序列，但是不做行業以外的事。最近，房地產公司老板的說法有很大變化。以萬科為例，在王石一直堅持住宅單一產品的時候，萬科已經成為全球最大的住宅開發公司。郁亮結合地產行業的轉型，提出萬科要成為“中國城市發展的配套服務商”，做歌劇院、購物中心、寫字樓、地鐵上蓋。最近萬科又有個新提法，叫“美好生活場景的提供者”。人類80%的時間是在人造空間里生活，房地產的責任和使命就是創造最具價值的、固定的人造空間。
所以，所謂“美好生活場景的提供者”，就意味著成為一個固定場景的提供者。這樣，萬科的產品線就變成了整個人類活動賴以生存發展的固定的生活空間、工作空間，以及其他公共活動空間的提供者。簡單來說，就是所有的房子都做，除了住宅以外，有五大類都得做：寫字樓、購物中心、醫療健康、物流倉儲、教育科研。
（一）后開發時代，地產核心商業模式是“三分開、一統一”
具體怎么做？這就復雜了，這一轉型已經超出了產品開發，進入了“后開發時代”。開發時代的競爭力是成本、規模、速度；后開發時代的競爭核心是運營能力+資產管理能力。所謂運營能力就是每一平米租金的回報率。舉個例子，租金在單位空間里產生的比率，有一個最直觀的計算辦法，就是“站著不如坐著，坐著不如躺著”，收“躺下”的人的租金比率最高�，F在到購物中心轉一圈，買東西的人很少，所以讓客戶“站著”是收不到租金的。但如果坐下來吃飯、打麻將，就能收點錢。如果半躺著作SPA、微整形，也可以收點錢。讓客戶躺下了，收租金肯定最高，比如醫院、酒店，租金都很高。所以，我們的想法就是怎么讓人“躺下”，來收更高的租金。另外一點，“活人不如死人”，對死人收租金最高。在臨終關懷告別的地方，比如八寶山告別廳，一小時就收八千、一萬，一天十個小時收八萬塊錢，租金回報比讓活人躺著高好幾倍。另外，冰柜存放，這是最好的生意，大家一定不要有歧視�；钊耸前雌椒矫资兆饨�，在冰柜里躺著是按立方米收的，最重要的是客戶滿意度100%，因為他不再表達對世界的看法了。所以，房地產行業要轉型成為城市配套服務商、美好生活場景的提供者，面向就更寬了，因此，商業模式、管理、組織全都要變，比微轉型難度要大多了。
在商用不動產當中，轉型最核心的模式叫“三分開、一統一”，開發、投資、運營，三者分開。開發商負責操盤，而投資商可能是壽險公司，因為壽險公司有長期低成本的資金，愿意租賃經營或者持有經營。運營領域，酒店是最典型的，比如香格里拉、萬豪，就是酒店運營者。某個老板開發一個酒店，投資人是養老金、保險資金持有者，管理者則是希爾頓、香格里拉，這就是典型的運營、投資、開發三分開。所謂“一統一”就是開發商的統一，開發商就像導演+制片，是空間故事的締造者。比如有一個20萬平米的空間，一個老板說蓋個酒店，這是他構思的空間故事；另外一個老板說做個室內溜冰場，加一個音樂廳，這又是一個故事；再來一個老板說全改成寫字樓；又來一個老板說不對，這個地方應該辦學校。所以，房地產的開發商老板是空間故事的編劇，同時兼任導演和制片，要把故事搞定。一個空間、一塊地，建筑指標、規劃條件都差不多，但不同的老板會編出不同的功能定位，講出不同的故事。
（二）從理財到理物——房地產公司運營能力和資產管理能力要跟上 地產商“轉型不轉行”，相應的組織、人事這些復雜的東西都要調整。在這個過程中還有資本市場的挑戰。在全世界成熟的房地產市場上，開發商上市的越來越少，因為它的估值、PE不超過10倍，香港現在不超過5倍，所以上市已經不是主流。在西方成熟市場上，房地產上市的主要是資產管理類、金融投資類的公司，比如REITs、不動產投資信托。金融企業是幫大家理財的，口袋里有多少錢，應該怎么配置，儲蓄、投資、股票、債券。而房地產公司最后會變成“理物”的公司，因為人類的財富除了貨幣還有物業。
“理物”公司是什么概念？比如一個工業企業廠房要建多大是最合理的，很多老板只是蓋，不考慮實際使用率和成本溢價。理物，就是用多少空間，要根據實際需要算出來。舉個例子，很多大公司的辦公樓要蓋多大，老板沒概念，中國老板認為辦公室越大越好。摩根史丹利在中國做中金公司的時候，一個老總的辦公室不到十平米，我問他們為什么這么小？他告訴我這是算出來的，總部根據在中國的營業收入以及可承擔的房租成本，再除以具體人頭數，在這個基礎上按級別分面積，就給這位老總分了這點面積。這就叫“理物”，每個空間的成本要加以計算。
我們曾幫助一個工業制造企業做轉型，之前公司所有的廠房都是貸款買地蓋的，但是有的空間用到了，有的根本用不到。于是我們跟他合作，把廠房全部買下來，再返租給他們，他們交租金。這時候老板說不租這么多了，之前他無所謂，不在乎浪費，這時候要付租金了，本來用二分之一的空間就夠了，剩下的是浪費的空間，現在就不需要租了。我們把這部分空間改造，再租給別人，之后，再把這個資產放到基金，最后再上市賣掉。這樣一來，這家公司就從土地上套現了，公司廠房全是租賃來的，變成了輕資產公司，績效就有很大的提升。
房地產行業轉型以后，只要還在這個行業里，就有做不完的生意�！袄砦铩钡纳庥肋h有的做，但是這對專業能力有更高要求，運營能力和資產管理能力要跟上。
3.大轉型——轉型如果成為轉行，則成功率很低
第三個轉型，是大轉型，轉型等于轉行，根本不做房地產了，去種糧食，搞高科技，搞金融。一旦出了這個行業，目前來看，轉型如果成為轉行，成功率很低。風險最小的是微轉型，把過去的產品做細、深耕，然后跨地區套用已有的經驗，這個風險是最小的。轉型不轉行，由住宅轉到全產業鏈產品，已經是很大挑戰了；徹底轉行，成功率會非常低。目前房地產公司轉行，除非是自己不做，委托別人去做，如果是老板親自做，大部分成功率很低。
3、一個好的領導者一定會做三件事
以上三個我們講的行業中的轉型，挑戰的都是企業家精神。企業家精神的核心，就是創新。每個轉型都是挑戰創新和承擔風險的勇氣，以及接受結果的心理承受力。很多企業經常轉不成功，就是缺乏勇氣，有時候轉到一半就走老路。
要跟大家分享的是，如果要轉型，就不要回頭。崔健辦了一個30年音樂會，現場的一條橫幅很令我感動，是一句歌詞，叫做“從一無所有到死不回頭”。一旦走上轉型路，千萬別猶豫，中間不能回頭。只要死不回頭，就有可能堅持下來。
有人說過，一個好的領導者，不僅要堅持正確的東西，更重要的是堅持“錯誤”的東西，“錯誤”到頭了，真理就出現了。所謂的“錯誤”只不過是大家都沒看到的事情。
一個好的領導者一定會做三件事情：一，看別人看不見的地方；二，算別人算不清的賬，很多人算口袋里的錢，但偉大的人會算時間的賬，堅持十年二十年會怎么樣，不光算現在。三，做別人不做的事情，最后做出跟別人不同的選擇。所以，一旦決定轉，千萬別猶豫，直接往下走，十年二十年死扛，就跟當年創辦企業一樣。
最后打個比方來說，以上三種轉型路徑，要接受的痛苦折磨是不一樣的。第一種微轉型，就像女明星把自己從36倒騰成16歲，屁股、胸、臉稍微提一下，總體風險小。第二種，就像一個男主持人，喜歡上同性，心理上要發生很大變化，角色也要跨界了，承擔壓力很大，但他還是男人。第三種轉型呢，昨天是大哥，今天是大姐。這種轉型必須經歷疼痛，轉行就是相當于這種類型，必須經歷疼痛，把你過去多余的都去掉，然后再補上缺的東西。
關于轉型，我最后總結這三句話：第一，轉型不等于成功；第二，轉型有三種轉法：微轉型、小轉型、大轉型；第三，轉型就要死不回頭。謝謝！
作者：馮侖；生于1959年。現任萬通集團董事局主席，是萬通集團董事及執行董事、北京萬通實業股份有限公司董事長、萬通國際集團高級董事。
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