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　　作者白萬(wàn)綱：華彩母子公司管控咨詢集團(tuán)董事

　　聯(lián)絡(luò)白萬(wàn)綱：13818181068 mars.bay@china-co.com

　　在市場(chǎng)中我們愈來(lái)愈清楚的認(rèn)識(shí)到，在成熟或?qū)ΨQ的市場(chǎng)，專業(yè)化幾乎是唯一的選擇。因?yàn)槿魏喂蓶|都可以多元化投資，但為了具有起碼的競(jìng)爭(zhēng)力，其投資的每一個(gè)具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因?yàn)樗脑瓌t是相信該公司的董事會(huì)和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅(jiān)持一個(gè)判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風(fēng)車。巴菲特曾經(jīng)有一次例外，——就是在其控股多年的哈薩維中，他偶爾在可口可樂(lè)發(fā)了一次飆，否決了一個(gè)對(duì)運(yùn)動(dòng)飲品企業(yè)的購(gòu)并，隨即百事把那個(gè)標(biāo)的物拿走了。可怕的是，百事因此一發(fā)不可收拾，在該產(chǎn)品上大賺其錢，巴老只好尷尬的從可口可樂(lè)董事會(huì)退出。

　　但是在發(fā)展中市場(chǎng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不是完全的市場(chǎng)行為，眼光、機(jī)遇、政策、

　　先發(fā)優(yōu)勢(shì)，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實(shí)是對(duì)該企業(yè)在它勢(shì)力范圍內(nèi)的影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個(gè)成功的選擇之路。韓日，東亞諸國(guó)，中國(guó)，都在呈現(xiàn)這么一個(gè)現(xiàn)象。

　　同樣是非相關(guān)多元化，不同集團(tuán)的管控模式也截然不同。巴菲特只用區(qū)區(qū)幾個(gè)助手就可以管理他的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，那可是非相關(guān)的很厲害的多元化。但李嘉誠(chéng)必須用他的組織嚴(yán)密的長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)總部來(lái)管理他的國(guó)度，而且對(duì)和記黃浦等子集團(tuán)，長(zhǎng)實(shí)總部也過(guò)問(wèn)得很多。

　　在中國(guó)市場(chǎng)的初期發(fā)展階段，賺錢的機(jī)會(huì)太多，中國(guó)很多企業(yè)是在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過(guò)程中出現(xiàn)了在水平方向的探索，紛紛廣撒“投機(jī)”之網(wǎng)，蜻蜓點(diǎn)水般在多個(gè)行業(yè)投資，最后卻因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。

　　就如三九集團(tuán)搞多元化，1997年兼并了47個(gè)企業(yè)，從原來(lái)的1個(gè)主業(yè)擴(kuò)大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級(jí)的子公司一共有五個(gè)層次，爺爺爸爸兒子孫子重孫，資產(chǎn)總額上去了，資產(chǎn)收益率下來(lái)了，風(fēng)險(xiǎn)變得無(wú)限大，你想怎么管控啊？

　　在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個(gè)單體公司只要人治或條線管理即可。一個(gè)集團(tuán)型公司哪怕它是專業(yè)的不能再專，它也要有個(gè)中心指揮部，這時(shí)就出現(xiàn)了至少兩個(gè)層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車的金融市場(chǎng)和眼光，多元化的管理更要用相對(duì)強(qiáng)有力的集團(tuán)管控來(lái)進(jìn)行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時(shí)，搭建出強(qiáng)有力的事業(yè)部或子集團(tuán)也成為必備條件。所以說(shuō)當(dāng)企業(yè)想以多元化作為其發(fā)展的方向的話，就必須首先考慮到集團(tuán)管控架構(gòu)的搭建。