作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事
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我們都知道大型集團企業龐雜的結構在實際推行母子公司管控中有很大難度。
首先需要澄清的是，一個行之有效的母子公司管控體系不是狹義的，而應該是一個綜合的管控體系。需要從整個集團的業務特點、集團整合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、信息系統等各方面進行系統思考進行母子公司管控體系的設計。只是在戰略上做到母子公司管控是遠遠不夠的，需要在財務及人力資源方面同時做到管控才行。
當然，在母子公司管控體系中，集團戰略管控居領導地位，它是集團公司管控模式形成、管控體系建立的根本依據。而財務管控體系、人力資源管控體系和信息系統則是管控體系得以實施的支持體系，它們幫助整個管控體系真正有效地運作起來，并最終實現集團的基本戰略目標。母子公司管控是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們把這個體系稱為“集成的管控體系”，這里可以用一個“11311442”模型概括，他包括：明確一個戰略、搭建一個平臺、建立三個管控體系、拆開一堵墻、織成一個網、畫好四條線、形成四個組織、做好兩個管理。具體來說：
明確一個戰略：清晰明確的集團基本戰略及業務發展戰略是集團母子公司管控體系建立的堅實基礎；
搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰略的組織平臺。
建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現為戰略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立；
建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻；建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經營活動進行過多的干涉；
織成一個網：設計集團內部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網，來全面減少集團的經營風險；
畫好四條線：公司內外部治理線、職能線、總裁議事規則線、監控線；
形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；
做好兩個管理：績效管理、預警管理。
（11311442模型）
（母子公司管控作用路線圖） |
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