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    這時(shí)，我們才會(huì)恍然大悟：原來一個(gè)公司所謂的像不像是一個(gè)“公司”，其實(shí)是以工業(yè)時(shí)代典型企業(yè)模樣為樣板或模型，事實(shí)上，一個(gè)公司必須有一個(gè)權(quán)威、一種準(zhǔn)時(shí)上下班制度、一種嚴(yán)格的績(jī)效考核……等等，都是典型的工業(yè)時(shí)代的流水線制的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)方式，至于我們今天為什么一定要跟著這樣做？卻很少有人去思考和質(zhì)疑。顯然，受到質(zhì)疑的并不是義烏小商品市場(chǎng)是否是一個(gè)公司,而是我們狹隘陳舊的思維模式應(yīng)該受到嘲笑。

    生活方式?jīng)Q定組織命運(yùn)

    企業(yè)組織改變自身生產(chǎn)方式，需要從生產(chǎn)方式回歸生活方式。

    舉個(gè)例子來說：在上海，一位搞工業(yè)設(shè)計(jì)的知識(shí)分子忽然辭職，離開了曾經(jīng)效力的大企業(yè)，而加入到了自由職業(yè)者的行列中，他辭職的理由很簡(jiǎn)單：我受不了嚴(yán)格的上下班的打卡制度，受不了按照事先計(jì)劃開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的要求。在企業(yè)看來，這是一個(gè)典型的壞員工，沒有打卡制度、沒有計(jì)劃安排，那還能叫做公司嗎？！

    真正有趣的事情是：不久之后，這位搞工業(yè)設(shè)計(jì)的知識(shí)分子，以自由職業(yè)者的身份開始與原公司開展合作，曾經(jīng)的管理者和被管理者之間的關(guān)系，如今成為了業(yè)務(wù)伙伴的合作關(guān)系，一切竟然發(fā)生了神奇的改變，企業(yè)部門負(fù)責(zé)人開始恭敬地、平等地對(duì)待昔日的下屬，而這位下屬也以從未有過的敬業(yè)精神對(duì)待工作，雙方合作開發(fā)的設(shè)計(jì)計(jì)劃，是在協(xié)商下共同制訂出來的，不僅比原企業(yè)開發(fā)計(jì)劃縮短很多時(shí)間，而且設(shè)計(jì)創(chuàng)造方案也是在反復(fù)修改中，實(shí)現(xiàn)了最佳的設(shè)計(jì)效果。

    當(dāng)這位知識(shí)分子身處組織邊界之內(nèi)時(shí)，他的個(gè)性和熱情受到無形的限制和壓抑，但是，當(dāng)他逐漸地遠(yuǎn)離企業(yè)組織時(shí)，成為了一個(gè)自由職業(yè)者時(shí)，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長(zhǎng)。顯然，這是對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)方式或工作方式極大的諷刺，一切都如朱德庸的漫畫所言：“上班是枯燥的，而工作是愉快的”。這時(shí)，我們才發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密，原來所謂的組織內(nèi)部成員和外部合作伙伴的區(qū)別，其實(shí)只不過是企業(yè)組織自身“觀念”的一念之差。

    事實(shí)上，這位知識(shí)分子只做了一件事：以自己的生活方式替代了企業(yè)組織的生產(chǎn)方式，他開始按照自己的生活方式安排自己的工作方式或節(jié)奏，他開始自己設(shè)計(jì)工作目標(biāo)，并且以自己的目標(biāo)激勵(lì)自己。當(dāng)然，這并不是說組織無用或解散組織，而是組織必須深刻檢討自己的錯(cuò)誤。事實(shí)上，迄今為止，企業(yè)組織極少檢討自身的錯(cuò)誤，他們總是習(xí)慣性的苛刻地責(zé)難個(gè)體，即使是發(fā)生了有價(jià)值的知識(shí)工作者逃離組織后，他們依舊會(huì)自我安慰說：“這個(gè)人雖然有能力，但不符合我們的企業(yè)價(jià)值觀”。他們是如此僵化而古板地恪守著所謂的價(jià)值觀，即使價(jià)值觀已經(jīng)嚴(yán)重影響了知識(shí)工作者的效率，他們依舊不會(huì)去檢討價(jià)值觀本身。

    當(dāng)然，有一種質(zhì)疑是:假如未來的企業(yè)組織，真是管理越來越松散、邊界越來越模糊、內(nèi)部越來越市場(chǎng)化，那么，企業(yè)的各種生產(chǎn)制造工作還不一塌糊涂？！我們不要忽視一個(gè)社會(huì)時(shí)代的背景變化，那就是基于生產(chǎn)制造的工業(yè)企業(yè)已經(jīng)越來越少，至少我們今天已經(jīng)看得見的未來是，僅僅需要不足20%的工業(yè)制造企業(yè)，就可以滿足全世界人類生活基本需求，它意味著目前的絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)，都需要轉(zhuǎn)型成為服務(wù)類或生活方式的企業(yè)，否則就將無法存活。

    同時(shí)，即使是基于生產(chǎn)制造的工業(yè)企業(yè)，所使用的體力勞動(dòng)者也越來越少，就如管理學(xué)家明茨伯格所說，未來的工廠只有兩個(gè)雇員：一個(gè)人和一條狗，人負(fù)責(zé)喂狗，狗負(fù)責(zé)看住這個(gè)人不要去碰工廠里完全自動(dòng)化的生產(chǎn)線。這個(gè)看似天方夜譚式的說法，卻在今天正在逐漸地成為現(xiàn)實(shí)。

    因此，企業(yè)組織從生產(chǎn)方式回歸生活方式，其實(shí)就是破除工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織邊界和各種管理模式，它的實(shí)質(zhì)是圍繞著生活方式，重新建立企業(yè)組織管理模式，迄今為止，已經(jīng)有許多企業(yè)開始了這方面的有益嘗試，包括了虛擬組織、內(nèi)部市場(chǎng)化、服務(wù)型管理等等新型組織的探索。事實(shí)上，在未來，一個(gè)人的公司、一個(gè)人的刊物、一個(gè)人的商場(chǎng)等等最小化的企業(yè)，不但會(huì)越來越多，而且并不妨礙他們成為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)組織，因?yàn)樗麄冊(cè)谒^“一個(gè)人的組織”之外，卻擁有著越來越龐大、越來越廣闊的合作伙伴。

    未來企業(yè)組織的特點(diǎn)

    組織的扁平化。組織構(gòu)建中一種可靠的結(jié)構(gòu)原是具有最少的層次，即擁有一個(gè)盡可能“平面”的組織。時(shí)間的壓力要求組織作出快速反應(yīng)和決策以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。正是企業(yè)計(jì)算機(jī)技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)內(nèi)外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內(nèi)大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng)，減少了決策與行動(dòng)之間的延遲，加快對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)，從而使組織能力變得柔性化，反應(yīng)更加靈敏。

    組織的網(wǎng)絡(luò)化。在管理組織中，既強(qiáng)調(diào)等級(jí)，更強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)。網(wǎng)絡(luò)化組織的中心有個(gè)由關(guān)鍵人物組成的小規(guī)模內(nèi)核，他們?yōu)榻M織提供著持久的核心能力。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)大的整合資源能力，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的管理。通過互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)，將企業(yè)所面臨的眾多分散的信息資源加以整合利用，通過一個(gè)界面觀察到很多不同的系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)迅速而準(zhǔn)確的決策。

    組織的無邊界化。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會(huì)用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動(dòng)落實(shí)到最需要的地方�！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。

    組織的多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。