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    當經(jīng)理人員缺乏明確的責任與義務(wù)采取行動或賦予權(quán)力解決問題時，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。在我們的調(diào)查中，多數(shù)經(jīng)理人員都認為，他們在組織內(nèi)面對一些重要問題時缺乏明確的權(quán)責。只有不到20%的經(jīng)理人員認為，他們在組織內(nèi)面對重要的運營問題時，有明晰的責任與義務(wù)去解決。

    當產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)與上市需要各個不同的業(yè)務(wù)部門以快捷的協(xié)作方式進行時（這種情況特別容易引起責任的模糊不清），執(zhí)行力就變得特別重要。模糊不清的權(quán)責在很多大型企業(yè)似乎成了一個標準，這可從下述一個財富100強企業(yè)中層管理人員的敘述可以看出：

    “企業(yè)的一個最大問題是，想找到誰在負責某一項工作實在太難了。留給我們這些中層管理人員的最大困惑是，這個問題究竟誰在負責？我該找誰？而且這個問題極其普遍。”當組織內(nèi)的人員都不清楚誰應(yīng)該為解決某一個問題負責時，時間與精力的浪費等一系列問題就出現(xiàn)了，跨部門協(xié)作的問題就更為嚴重。由于普遍缺乏解決跨部門問題及利益沖突的技巧，引發(fā)了無數(shù)的爭論與協(xié)調(diào)。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時間在內(nèi)的巨大成本浪費。

    組織控制是通過一系列的制度與流程來實現(xiàn)的。但很多企業(yè)的控制機制在及時、有效解決問題及執(zhí)行決策時卻極其困難。特別是，授權(quán)層級太多，控制過死都限制了執(zhí)行能力。

    控制問題的一個重要因素是經(jīng)理人員對績效壓力的反應(yīng)方式。當績效比較糟糕時，經(jīng)理人員會面臨業(yè)績改善的巨大壓力，變得控制更死，減少了對下屬的授權(quán)，而這樣也就削弱了下屬的執(zhí)行能力。

    當權(quán)力被上司緊緊攥在手上時，積極的執(zhí)行就會變得尤其困難。只有在管理人員認為他們的權(quán)力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心實施時，他們才會開始醞釀授權(quán)行為。

    感到無能為力的第三個因素是缺乏實施解決方案所必需的資源。在我們的調(diào)查中，四分之三的經(jīng)理人員認為，他們?nèi)狈Ρ匦璧馁Y源，如錢、人等。一個管理人員告訴我們，“在過去，你可以找職能經(jīng)理構(gòu)建一個團隊來做一項事情。現(xiàn)在由于每個人都非常緊張，這種情況已經(jīng)不可能了。”在人們著手解決組織難題的時候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執(zhí)行方案時不可或缺的支持。

    改善執(zhí)行力的三個措施

    高管人員怎樣才能阻止、解決執(zhí)行力低下的弊病？一些超大型企業(yè)，如百事可樂、康寧公司等，采取了一些措施，在組織的各個層級都構(gòu)建、維持了強大的執(zhí)行力，避免或解決了這個弊病。主要措施包括：首先，確立明確的目標與方向；其次，通過鼓勵卓越績效關(guān)注結(jié)果，并鼓勵從失敗中學習；第三，對個人與團隊進行授權(quán)。

    關(guān)注核心事務(wù)

    管理人員必須具有一定的能力與靈活性去選擇工作的輕重緩急，以及更好地實施組織目標的方法。企業(yè)需要確定一些較為重要的任務(wù)目標，以實現(xiàn)預期結(jié)果。執(zhí)行力的一個重要要素，就是要有能力說“不”。

    做出目標的優(yōu)先選擇要求管理人員根據(jù)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略做出獨立判斷，如果組織內(nèi)的所有層級都要求做出優(yōu)先選擇的話，就必須要有一個明確的關(guān)注結(jié)果的文化，才能在組織內(nèi)取得一致并相互促進的結(jié)果。

    有效的執(zhí)行主要關(guān)注的核心事務(wù)包括下述三個方面：

    ◆在各個部門、層級都堅持以客戶驅(qū)動為中心，并在組織內(nèi)以這個為底線。

    ◆確保所有管理人員都理解和接受企業(yè)及業(yè)務(wù)運作部門的清晰的愿景與戰(zhàn)略。

    ◆所有的管理人員都必須做那些對企業(yè)運作有著重要意義的事務(wù)，并為他們提供一定的自由度做出選擇，以更好地實現(xiàn)他們的營運戰(zhàn)略，并讓管理人員為他們自己所做出的選擇承擔責任。

    結(jié)果導向

    清晰的執(zhí)行力對管理人員及員工都是一種內(nèi)在激勵。當員工能夠評估執(zhí)行的結(jié)果，或是他們認為能夠達成預期效果時，就會更積極地采取行動。組織可以通過增加確定性強的信息即執(zhí)行可能會帶來報酬的方式，加強對管理人員積極執(zhí)行的激勵，增加管理人員對解決組織問題的認知。此外，采取積極行為的報酬必須是超過求穩(wěn)行為所帶來的報酬。在我們的調(diào)查中，執(zhí)行力較強的企業(yè)都有一個基于結(jié)果而非過程的報酬系統(tǒng)，對那些表現(xiàn)頗佳的個人與團隊會有非常可觀的獎勵。

    一個正式的、非正式的報酬結(jié)構(gòu)，都會強化員工對結(jié)果的偏愛。測量與評估系統(tǒng)必須認同那些對實現(xiàn)預期結(jié)果有利的思路在操作上的靈活性。此外，組織還需要重新評估對失敗的界定和管理。必須區(qū)分產(chǎn)出性與非產(chǎn)出性失敗之間的差別。例如，如果一個好的計劃最終產(chǎn)生了一個壞的結(jié)果，但學習還是發(fā)生了，對個人與組織來說，失敗就變得沒有那么重要，這就可被視為是一個有產(chǎn)出的失敗。

    授權(quán)

    責任明確的授權(quán)可以提高人們解決關(guān)鍵問題的可能。組織的管理風格必須支撐授權(quán)后管理人員能對他們行使的權(quán)力負責的期望值。在確定目標的優(yōu)先性后，就需要適當縮小控制幅度、增大資源支配的自由度。

    一些企業(yè)的組織架構(gòu)擁有非常廣泛的自治行為，將決策權(quán)下放到基層，盡可能減少控制。同時確保業(yè)務(wù)部門擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問題。

    下述的一些行為就支持授權(quán)：

    ◆組織架構(gòu)小型化、簡單化，在做出決策與實施時減少對其他部門的依賴。

    ◆組織的硬性規(guī)則盡可能簡單，但涉及到組織如何運行的界定，則越詳細越好。指導性的程序取代規(guī)則，管理人員要清晰并始終支持這些運行規(guī)范。

    ◆推動組織關(guān)注授權(quán)與個人對結(jié)果負責的責任感的變革。

    ◆為員工提供教育與培訓機會，讓他們擁有把握機會與解決問題的能力。例如，質(zhì)量管理的工具與程序就可以在實際中識別和解決很多組織問題。如果不知道什么時候、怎樣運用這些工具，授權(quán)也不會帶來顯著的改善效果。