“松下”走下神壇……
當我聽到日本松下電器副社長森田說：現在松下正處于原有管理模式的“破壞”階段(如：取消事業部制、終身雇傭制、年功序列制)時，我不禁問道：“那么，松下的自來水哲學，你們也廢用了嗎？”他回答：“也不用了！松下需要提出適應市場經濟的新理念！”
一時間，我惶然不解……難道松下的整個理念體系都過時了嗎？
還是先讓我從松下經營理念的產生談起吧。
前瞻進取者的彷徨
1932年，是松下經營理念萌芽的開始。
那一年，松下生意不錯，成了當時日本有名的中型企業。松下幸之助可說有了錢，也有了名。原來他認準：自己只要有名有利，就像自己的家園周圍有了護城河一樣，萬事可保平安。可難能可貴的是，就在他自我感覺良好的時候，他反而意識到：整個企業只靠他一個人的才智，是不行的。
當時，因為他有了名氣，每天拜訪的人絡繹不絕。但他在忙碌之余卻感到茫然，自己好象大海中失去方向的小船。松下開始思考：自己不能像那些“小富即安”的中小企業，在自我陶醉中消亡。經營者如果沒有理想與創新的沖動，企業就沒有發展的希望。但道路何在？求助于書籍和顧問？當時管理書還很少，顧問也多為坐而論道，不管用。松下上下求索，卻彷徨無助。
從“拜神”到“自來水”
就在此關鍵時刻，一位朋友鼓勵他信教。松下從不信教，那位朋友說：我過去也不信，但是我了解宗教價值之后，才看到自己處理人生諸事之謬誤，也發現以前惱人之事離我而去，心胸開闊，精神愉快，覺悟到人生的意義，我的事業也隨之興旺起來。我愿與你分享信教之幸福。雖然松下仍是婉言謝絕，但是朋友的誠摯與“掩飾不住的快樂”，卻留給他深刻印象。
10天之后，這位朋友又來了。當時他公務很忙，完全可以找個借口回避這位朋友，但他冥冥中的好奇心驅使他接受了這位朋友的邀請，到該宗教總部去觀光。
1932年3月，松下幸之助來到了天理教總部，參觀了教堂、學校、圖書館和工廠。一天下來，松下幸之助被這里一塵不染的環境、人人執著而真誠的工作精神、超越利欲的生活心態所深深震撼。松下著迷地思考著：宗教靠什么統帥如此眾多人的心？又靠什么讓人們保持如此平和而無私的心態？他又想：如何能使一家公司也像宗教一樣？……幸之助時年37歲，松下已有1100位員工、280項專利，分布各地有10個工廠，但他并不滿足，并下決心找機會讓員工一起分享他尋求突破的想法。
1932年5月5日上午10時，在大阪中央電氣俱樂部大禮堂，他面對全公司168位主管，闡述了一名企業家的責任。
“我的使命不應該只是為了松下，而是戰勝貧窮，實現民眾富有。怎么辦？那就是大量創造民眾所需的產品，為民眾創造更多的財富。什么時候我們的產品像自來水一樣成為人們時刻離不開的重要產品，做到既方便又便宜地滿足民眾需要，此時貧窮就會消失。這個設想，需要許多時間，可能要2～3個世紀，但永遠不要放棄這個看法。從今天起，這個遙不可及的夢想、神圣的呼喚，將成為我們的理想和使命，讓我們分享為追求這個使命帶來的樂趣和責任吧！為后代人幸福努力奮斗！”
這個“宣言”，使所有員工無不動容。從此，松下成為第一家建立以創造價值為指導方針的大企業。
不合時宜的“自來水”
而如今，時過境遷，松下幸之助的后繼者們已表示：“日本要與時俱進”。按我的理解，日本企業在20年前曾處于經營理念的領先位置，特別是以豐田為代表的企業，在生產方式上已摒棄單一產品大規模生產的思維模式，醞釀著信息時代的商業模式，即小批量、多樣化、個性化的生產服務模式。
我一直主張，企業發展史上有兩次管理革命：一次是在泰羅提出“科學管理”之后美國福特汽車公司確立的單一產品大規模生產模式，是人類社會生產經營的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡“看板管理”、“零庫存”、“15個為什么”、“三及時運動”等為多樣化、人性化產品生產服務的豐田生產革命。
持續成功的最大敵人
令人不能忽視的是，對這個問題的本質，其實松下幸之助本人早在20世紀30年代就已看出：任何成功企業的最大險情，在于領導層內心深處的自大。
這可說是十分難得的科學結論。回想我國改革開放20年來，一個接一個的著名企業倒下去，它們的締造者在接受我訪問時，給我最強烈的感覺，就是他們的狂妄自大。最終，他們也確實都以悲劇收場。自大害人，更害企業。
更難能可貴的是，松下提出了克服自大心理的方法：“人道目標——解救世界貧窮”。他說：“當一個人的使命是舒解地球上的貧窮時，就不容易對自己一時的成就而自滿自大，而時刻意識到自己必須付出畢生精力。”
因此，松下幸之助強調的是企業使命，而不是個人出風頭。因而松下公司的大多數主管，甚至公司社長都會極力使自己隱身于整個企業之中。但幸之助通過個人的言行樹立起了崇高威望，在客觀上成為了大多數員工尊崇的勤奮與思想的領路人。
事業部制的善終
松下能有今天，重要的是不斷進行轉型，譬如：從中小企業向大企業轉型，商業導向的企業向社會導向的企業轉型，傳統家電企業向高新技術家電轉型……而松下每次轉型都能使自己從一般企業中脫穎而出。
在松下從中小企業進入大企業的1933年，松下幸之助就倡導建立了日本最早的事業部，把公司按產品分成三個事業部，把設計、生產、銷售等都統一到一個產品事業部中。事業部產品面雖然窄了，但它有利于人們承擔責任，權力也有效集中，使之專注地去發展一個產品，效率大大提高了。而對員工、主管而言，不僅要從單一工作角度思考問題，更要從產品整體事業去思考問題。
直到上世紀五六十年代，事業部制在全球得到迅速推廣。美國通用電氣是在1952年完成的，美歐企業跟著仿效，從而在世界范圍內完成了一次由個人職務功能為主的行政體制，轉向以產品為中心的生產服務一條龍的事業部制的飛躍。
近半個世紀的實踐證明：這種事業部制使大企業擴大規模后仍可以顯示小企業的優勢與活力，成為大企業首選專業體制。它既有縱向專業化產品的獨立經營，又有行政部門的橫向聯系。這也就是美國通用電氣能夠“把自己做大，又能在做大過程中做小”的奧秘。
目前，海爾提出了市場鏈管理機制，就是讓每個員工都當老板，可說是事業部制的終極展開。松下只是讓每個產品事業部負責人與市場掛鉤，而海爾卻實現了讓每位員工都與市場掛鉤。
可是現在，松下的新一代領導又斷然表示：事業部制，也屬于“破壞”之列。因為，新形勢要求加大了對企業整體作戰能力的考驗，產品的橫向聯系意義超過產品本身，因而需要把單一產品的事業部制轉換合并成家電產業部等橫向聯系的跨產品管理部門。
這就使人聯想到：人類社會一切進步都是螺旋式上升，發展到一定階段，“舊形式”似乎又回來了，其實早已換了一重天。這一變化，仍然是值得中國大企業進行研究、思考的大事。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
