文/中國工商銀行長春金融研修學(xué)院 張劍輝
“不管白貓黑貓，捉到老鼠就是好貓”。
后來又有人發(fā)展為：“不管白老鼠黑老鼠，沒被捉住的就是好老鼠”。
這就是典型的“成者為王，敗者為寇”的結(jié)果管理。
結(jié)果管理，也就是目標(biāo)管理和獎罰管理，管理者關(guān)心的不是過程，要的就是結(jié)果，以結(jié)果論英雄，以結(jié)果論成敗。就像戰(zhàn)爭片里面經(jīng)常出現(xiàn)的“我不管你死多少人，都要把那個陣地拿下！”
這種管理方式，一方面撬動了人們利益神經(jīng)中樞，簡單易行，迅速有效，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期不失為一種較好的管理方式；另一方面在一個超常的任務(wù)指標(biāo)壓力和強(qiáng)大的物質(zhì)利益誘惑下，就會有人“逼良為娼”和“鋌而走險”。
進(jìn)入21世紀(jì)，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。如果前一階段我們要解決的是“發(fā)展”問題，迅速地使中國人民“脫貧”；那么這一階段要解決的是“規(guī)范”問題，迅速地建立一個“和諧”社會。
因此，銀行股改上市，核心的不是“融資”增加股本金，而是建立公司治理結(jié)構(gòu)，由“能人”體制變?yōu)椤昂萌恕斌w制；讓制度來守護(hù)我們的“家園”，銀行開始邁向“過程管理”新時代。
問責(zé)結(jié)果____
好結(jié)果為何沒有好下場，經(jīng)濟(jì)英雄轟然倒下
2002年的馬年本應(yīng)是“馬到成功”之年，但全球卻刮起了CEO“落馬”之風(fēng)，安然的雷肯、安達(dá)信的貝拉迪諾、世通的伯納?愛伯斯、凱馬特的查爾斯?康納威、貝塔斯科國際的柯茲洛斯基、菲亞特的埃塔雷拉、維旺迪的梅西耶、麥當(dāng)勞的杰克?格林伯格、德國電訊的佐默、貝塔斯漫的托馬斯?米德爾霍夫……。中國也沒有幸免，股市的“清污風(fēng)暴”，也使不少“問題高管”紛紛落馬。
——陳久霖是經(jīng)濟(jì)英雄
1997年，在亞洲金融危機(jī)中，陳久霖帶領(lǐng)一名助手奉命出任曾經(jīng)兩度虧損并又休眠兩年的中航油（新加坡）公司總裁。公司在他經(jīng)營管理下，只用2年時間，就一舉成為扭虧為盈的上市公司。到2003年凈資產(chǎn)從原來的16.8萬美元猛增到1.28億美元，增幅高達(dá)761倍。公司業(yè)績和管理機(jī)制被列為新加坡國立大學(xué)MBA課程教學(xué)案例。公司也曾獲新加坡上市公司“最具透明度”企業(yè)，并被美國應(yīng)用貿(mào)易系統(tǒng)（ATS）機(jī)構(gòu)評選為亞太地區(qū)“最具特性”、“成長最快”和“最有效率”的石油公司。2003年10月，被《世界經(jīng)濟(jì)論壇》評選為“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”。就是這樣一個從社會最底層出發(fā)，依靠自我奮斗精神，成就“打工皇帝”神話的陳久霖，因在新加坡投機(jī)石油期權(quán)虧空5.5億美元，一下子由頭戴桂冠的事業(yè)頂峰跌落到深不可測的人生谷底。
——趙新先是經(jīng)濟(jì)英雄
三九“教父”趙新先，是中國改革開放初期成長起來的像聯(lián)想的柳傳志，海爾的張瑞敏、TCL的李東生等唯數(shù)不多的中國標(biāo)桿人物之一。趙新先從三九集團(tuán)當(dāng)年創(chuàng)建時的一個小小藥廠發(fā)展為后來醫(yī)藥行業(yè)的巨無霸，通過資本市場運(yùn)作，公司業(yè)務(wù)涉及醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)等八大產(chǎn)業(yè)，控制3家上市公司和400余家直屬企業(yè)，資產(chǎn)逾200億元的產(chǎn)業(yè)王國。經(jīng)濟(jì)成功把趙新先推到三九王國頂峰，集黨委書記、總裁和董事大權(quán)于一身，在媒體的推波助瀾下，趙新先自認(rèn)為自己是無事不能的“超人”，180億無法履行的銀行貸款和擔(dān)保，傾刻使這一王國土塌瓦解，最后“成功”地把自己送進(jìn)牢獄。
——唐萬新是經(jīng)濟(jì)英雄
當(dāng)一個個強(qiáng)莊豪客沒落于悲情的中國股市時，德隆沒倒；三年的熊市，德隆也沒倒；在對德隆大批判甚囂塵上時，德隆還沒倒，德隆似乎成為笑傲江湖的“東方不敗”。這個神話的主人公就是德隆集團(tuán)的掌舵人唐萬新。他用18年的時間，把一個小型彩色照片沖印店發(fā)展成為擁有旗下總資產(chǎn)高達(dá)222億元的王國，締造了一個兩翼并舉的龐大金融產(chǎn)業(yè)王朝：產(chǎn)業(yè)王朝一翼，德隆斥巨資收購了數(shù)百家公司，涉獵到番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業(yè)等行業(yè)；金融王朝一翼，德隆將金新信托、廈門聯(lián)合信托，德恒證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等納入麾下。實現(xiàn)了經(jīng)營計劃到經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營資本兩次轉(zhuǎn)型。但2004年4月14日，德隆系新疆屯河、湘火炬、合金投資“三駕馬車”第一次集體“跌停”，中國股市又一個王朝開始瓦解，唐萬新由“功臣”變?yōu)椤白锶恕薄?
——顧雛軍是經(jīng)濟(jì)英雄
在2003年CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎儀式上，是這樣評價科龍集團(tuán)董事局主席顧雛軍的：他將競爭對手變成了自己合作伙伴，并購科龍、控股美菱，他用10億元的資本撬動上百億元的企業(yè)，他是制冷專家、更是投資贏家。是他精心打造了格林柯爾系，把科龍電器、美菱電器、華意壓縮、ST亞星、襄陽軸承五家A股上市公司納入自己資本王國；是他在2003年12月收購了亞星客車后，又收購了襄陽軸承、法國汽車配件商Tomkins、英國汽車設(shè)計公司LPD，快速實現(xiàn)了資源整合；是他在2001—2003年短暫時間內(nèi)，入主科龍，收購江西吉諾爾、上海美菱、遠(yuǎn)東阿里斯頓，控股美菱電器，使冰箱產(chǎn)能超過1200萬臺，實現(xiàn)了亞洲第一的神話。直到2005年9月，顧雛軍等7名高管被公安機(jī)關(guān)執(zhí)行逮捕，一場轟轟烈烈的“郎顧之爭”就此了結(jié)，經(jīng)濟(jì)英雄顧維軍一夜之間轟然倒塌。
誰都不會否認(rèn)，過去這些“貓”確實是“好貓”，他們曾經(jīng)抓到過許多許多的“老鼠”。但他們過去抓“老鼠”的手段并不光彩，不外乎從利用操縱股市、關(guān)聯(lián)交易、財務(wù)造假、掏空公司、違規(guī)擔(dān)保、金融詐騙、化公為私等手段來制造英雄業(yè)績和神話。他們失敗并非是一個結(jié)果，而是一個過程。雖然歷史翻開了新的一頁，但我們再回過頭看看這些英雄走過的軌跡，這對完善公司治理結(jié)構(gòu)具有重要意義。
批判不能代替冷靜思考，這是一筆寶貴財富，我們應(yīng)該認(rèn)真汲取。并且，失敗英雄也有值得我們敬重的地方，正如吳曉波先生所說：“在一個風(fēng)云激蕩的歲月，一代中國人在逼近現(xiàn)代工業(yè)文明時的種種追求和狂想，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應(yīng)該受到嘲笑和輕視的。”
我們需要對歷史負(fù)責(zé)的冷靜思考。
成長煩腦____
只交學(xué)費(fèi)不畢業(yè)的學(xué)生，短跑冠軍難走完“我的長征”
發(fā)展是硬道理，只有發(fā)展了道理才硬。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展一旦進(jìn)入快車道，你想停下來都不可能。到處是商機(jī)，遍地是黃金。狂熱使人喪失理智，在創(chuàng)造把一個個不可能變成可能的奇跡中，英雄忘記了改變了不能改變的東西要付出的代價。
椐統(tǒng)計2005年深滬兩市共有46家上市公司被證監(jiān)會立案調(diào)查，有53家上市公司被深滬證交所公開譴責(zé)，有107家上市公司出現(xiàn)177起違規(guī)記錄，全年先后有40多名上市公司高管因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被捕，這不能不引起人們的高度重視和關(guān)注。
成長要付出代價，但我們不能老是絆倒在同一塊石頭上，只交學(xué)費(fèi)不畢業(yè)，前赴后繼重犯前人錯誤。股市上如果是少數(shù)人偶然出問題那是人的問題，如果是一群人不斷出問題那一定是體制和文化問題。從中國股市、香港股市、新加坡股市中國CEO所犯錯誤來看，他們身上都有共同的“失敗基因”。
1．貪婪
好蘋果不是咬一口就可以了，而是要一個人通吃。對同行要斬盡殺絕，對客戶要從一條牛上剝下九層皮，對員工要榨干身上最后一滴血，把人的自私推到了極致。另外，職業(yè)經(jīng)理人薪酬分配制度，目的是為了激勵CEO在自己位子上不“偷懶”，然而高額的年薪和巨額的期權(quán)獎勵，使得不少CEO的聰明才智是在為自己算計而不是為公司賺錢，他們恨不得將自己能力一夜“套現(xiàn)”。
2．投機(jī)
機(jī)不可失，時不再來，不會搶抓機(jī)遇的企業(yè)家絕對不是好企業(yè)家。但是，如果把人生、事業(yè)、賺錢，不是看作投資而是看作投機(jī)，不做長線只做短線、不講風(fēng)險只講收益，今天股市賺錢就去炒股、明天房地產(chǎn)賺錢就去炒房、后天能源賺錢就去炒油，沒有實業(yè)、沒有根基、沒有生命，隨著一個行業(yè)、一個市場、一個產(chǎn)品、一個技術(shù)的大起大落而大起大落。經(jīng)營企業(yè)是一個馬拉松，而不是百米跑，機(jī)會主義企業(yè)家，打的是“短、平、快”，耍的是權(quán)媒、手段、小聰明，一個短跑選手難以走完“我的長征”。
3．好賭
市場經(jīng)濟(jì)的不確定性，使人們有時很難預(yù)測和把握自己的命運(yùn)，運(yùn)氣和賭博就的確成就了不少企業(yè)家，不少企業(yè)家把碰運(yùn)氣、膽大、敢試作為人生成功的法寶。賭徒心態(tài)的企業(yè)家：是什么賺錢賭什么；乞求一夜暴富；篤信大贏。贏了想贏得更多，輸了拼命想翻本。馬克思是這樣描述賭徒式資本家的：“一旦有適當(dāng)利潤，資本就膽大起來。如果有10％有利潤，它就保證到處被使用；有20％的利潤，它就活躍起來；有50％的利潤，它就鋌而走險；為了100％的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有300％的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險”。如果賭性戰(zhàn)勝人性，企業(yè)必死無疑。
4．違規(guī)
“遇到綠燈趕快走、遇到黃燈搶著走、遇到紅燈繞著走、沒有路燈摸著走”；“撐死膽大的、餓死膽小的”；“抓住機(jī)遇用好、用活、用足國家政策”；“章子不如面子、能人不如熟人”，如此等等，這充分體現(xiàn)了轉(zhuǎn)軌時期一部分企業(yè)家的眾生相。不說假話辦不成大事、心不黑辦不成大事；打擦邊球、鉆空子、走捷徑；變通、尋租、權(quán)謀，都被推崇為有本事的能人。反而安分守已、照章辦事、堅持原則，被視為“老土”、“傻子”、“無能”，公司制度、流程、規(guī)則就成為一紙空文，無序競爭破壞了誠信商業(yè)原則。是什么原因?qū)е乱恍┏晒ζ髽I(yè)違規(guī)作假？答案是他們太想成功了，總想通過走捷徑來一舉成名。
5．專制
一般來說，在一個企業(yè)初創(chuàng)的艱難時期、企業(yè)迅速發(fā)展的成長時期、業(yè)務(wù)調(diào)整的整合時期，需要一個能人治企、一個權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)、一個高度集中統(tǒng)一的組織。然而可以坐在馬上建國、但不能坐在馬上治國，企業(yè)進(jìn)入正常發(fā)展時期后就要靠制度來管理企業(yè)。也許是中國傳統(tǒng)文化積淀太深，創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)家的一些“壞毛病”難免不帶到上市公司。如以自我為中心、視公司為已有、把自己當(dāng)作公司救世主、認(rèn)為自己是無所不能的超人、打擊壓制排斥不同意見的人；高高在上、一意孤行；個人凌駕于組織之上、個人意志就是組織意志、個人行為成為組織行為；君要臣死不得不死、父要子亡不得不亡，從上至下實行恐怖的強(qiáng)權(quán)政治。
企業(yè)家也是人，他們不可能不犯常人錯誤，但這些錯誤如果被一個極強(qiáng)能力的企業(yè)家放大后，就有可能變成一個社會問題。我們是否應(yīng)該把一切歸咎為制度缺失，還是有其它更深層次的原因？
那么企業(yè)家這種“人性”的弱點，我們不能單靠教育、修煉、人的良心發(fā)現(xiàn)來解決，更重要的是要靠制度、流程、程序來規(guī)范人的行為，使企業(yè)家不犯大錯、少犯錯或不重復(fù)犯錯，這就是保護(hù)我們國家寶貴財富，提高我們民族核心競爭力。
公司治理，就是要由“能人治理”變?yōu)椤爸贫戎卫怼保恳粋�企業(yè)家都要從“立正、稍息、看齊、報數(shù)、齊步走”的企業(yè)管理ABC的訓(xùn)練開始，在這所黃蒲軍校里培養(yǎng)出更多的百年老店的管理者。
姓資姓社____
并非掙到錢就掙到能力，別讓“劣幣驅(qū)逐良幣”
企業(yè)賺錢要不要問“姓資姓社”？回簽應(yīng)該是肯定的。
一方面，企業(yè)不能見錢就賺，有些錢企業(yè)是不能賺的，賺了吃下去的就是“毒藥”。如企業(yè)盲目的多元化擴(kuò)張，涉獵不熟悉行業(yè)、高風(fēng)險行業(yè)，陷進(jìn)去了就不能自撥，最后死在里面。著名民營企業(yè)家魯冠球就有一個三不做：暴利行業(yè)不做、千家萬戶能做的不做、國家做的不做，就深暗此道理。
另一方面，企業(yè)不能不擇手段賺錢。企業(yè)如果靠偷稅漏稅損害國家利益、降底薪資福利損害員工利益、坑蒙拐騙損害消費(fèi)者利益、逃廢債務(wù)損害銀行利益來獲取利潤，肯定這樣企業(yè)不會有生命力。
另外，企業(yè)就是賺到了錢，也并不等于掙到了能力，企業(yè)賺到的有些錢是依靠外部因素獲得的。
——來自價格的利潤。價值決定價格，但價格往往背離價值。在股市上，股市價格不僅受企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響，還受投資者心理預(yù)期、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等諸多因素影響。一般來說，股東關(guān)心的是股價，企業(yè)為股東創(chuàng)造的回報最大化并不等于為股東創(chuàng)造的價值最大化。
——來自資源的利潤。中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展需要大量的能源，油、氣、煤就成為中國最嚴(yán)重短缺的稀缺資源，這些行業(yè)就成為高額利潤行業(yè)。2005年中石油利潤1756億，這些利潤不能說完全是公司經(jīng)營出來的。
——來自壟斷的利潤。據(jù)調(diào)查，電力、通訊、煙草、金融等行業(yè)員工的工資，是其它行業(yè)的四一五倍。這些行業(yè)員工工資高，是因為他們“出生”在國家壟斷行業(yè)，這些行業(yè)利潤一般要高于社會平均利潤。
——來自政策的利潤。國家為扶植和支持某一個地區(qū)、某一個行業(yè)、某一個產(chǎn)品、某一種技術(shù)的發(fā)展，實行稅收減免或信貸利息補(bǔ)貼，這樣在企業(yè)創(chuàng)造的價值一定時，企業(yè)利潤的增加是稅收和利息減少獲得的。
——來自運(yùn)氣的利潤。由于宏觀政策、國際政治、自然因素、市場環(huán)境等因素的變化，不確定偶然因素的影響，企業(yè)的產(chǎn)品由冷門產(chǎn)品變?yōu)闊衢T產(chǎn)品，企業(yè)一夜暴富。正如國家出臺政策幫助銀行處理不良資產(chǎn)，銀行不良資產(chǎn)一夜降低，并不等于銀行風(fēng)險管理水平一夜提高。
由此可見，企業(yè)有好結(jié)果，并不等于企業(yè)有好管理、好產(chǎn)品、好市場、好技術(shù)，如果把種能力也當(dāng)作企業(yè)能力，過分夸大和放大企業(yè)的成功，就有可能把企業(yè)引導(dǎo)到危險的境地。
但有好過程一定有好結(jié)果，態(tài)度決定一切。
——如果好過程沒產(chǎn)生好結(jié)果，要么是你的過程還不夠好，需要進(jìn)一步改進(jìn)；要么是外部不確定性環(huán)境影響，下一次繼續(xù)堅持做就會有好結(jié)果。
——如果不好的過程產(chǎn)生了好結(jié)果，這說明這種結(jié)果是偶然得來的或是投機(jī)取巧獲得的，不可能重復(fù)，不具有普遍性和必然性。
在當(dāng)今的企業(yè)績效管理上，不少企業(yè)只考核結(jié)果而不考核過程，企業(yè)管理者不是把工作重點放在績效溝通和輔導(dǎo)上，不是想盡千方百計支持和幫助員工去完成任務(wù)，而是“秋后算帳”，一獎了之和一罰了之，以獎罰代替管理，這樣的績效考核不可能達(dá)到管理者初衷的預(yù)想目的。
績效考核是一根指揮棒，決定企業(yè)行為、管理者行為和員工行為。如果考核不要過程只要結(jié)果，依法合規(guī)經(jīng)營的人就沒有市場，投機(jī)取巧的人就大行其道，其結(jié)果是“劣幣驅(qū)逐良幣”。
過程管理____
利劍高懸的企業(yè)法典，讓制度守護(hù)我們的“家園”
公司治理，是指上市公司董事會，高管層、監(jiān)事會的決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立、相互制約的一套制度安排、運(yùn)作方式、組織架構(gòu)和管理形式。
企業(yè)管理變成了治理，這是管理革命性的變化：
——事后管理變?yōu)槭虑肮芾恚?
——個人管理變?yōu)榻M織管理；
——能人管理變?yōu)楹萌斯芾恚?
——治人管理變?yōu)橹我压芾恚?
——人治管理變?yōu)榉ㄖ喂芾恚?
——結(jié)果管理變?yōu)檫^程管理。
過程管理，就是從嚴(yán)治企、依法治企，制度高于一切、原則高于一切，一切按制度辦事、按流程辦事、按程序辦事、按規(guī)則辦事，把成千上萬企業(yè)反復(fù)證明的成功經(jīng)驗，通過制度、流程、程序把它固定下來、傳承下去、發(fā)揚(yáng)光大。因此，強(qiáng)調(diào)過程管理，就是強(qiáng)調(diào)規(guī)范管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、依法管理，追求的是更好的結(jié)果、更多的結(jié)果、更持續(xù)的結(jié)果。
1．按制度辦事
是迷信好人還是相信制度？長期來中國人是希望有一個好“皇帝”，企業(yè)有一個好“老板”，不太習(xí)慣于在制度與法理下辦事。現(xiàn)代文明首先應(yīng)是制度文明：壞制度，好人也可能變成壞人；好制度，壞人也可能變成好人。
有一個故事，哈佛曾經(jīng)發(fā)了一場大火燒毀了哈佛樓，把哈佛牧師當(dāng)年遺贈的250本圖書基本上全部燒掉，碰巧一名學(xué)生在大火發(fā)生前夜帶出了一本。按照校規(guī)，這批珍藏的書只能在圖書館閱讀，不能帶出館外。這名學(xué)生想來想去最后還是把這本書還給了學(xué)校，校長收下后感謝了他，然后下令把他開除出學(xué)校。感謝他，是因為他把書送回來的誠信；開除他，是因為他違反了校規(guī)。哈佛的理念是：讓校規(guī)守護(hù)哈佛的一切，比讓道德看守哈佛還安全有效。哈佛行事態(tài)度是——法理第一。
制度就是人們行事的標(biāo)準(zhǔn)、行為的規(guī)范、行動的指南，用制度管理人、用制度規(guī)范人、用制度約束人，誰觸犯了這個“高壓線”，誰將受罰；誰突破了這個“底線”，誰將受譴，企業(yè)從上至下都必須成為制度的維護(hù)者、執(zhí)行者和建設(shè)者。
2．按流程辦事
流程把制度變?yōu)橐环N組織行為、崗位行為和工作行為；過程管理，就是要求人們建立流程、執(zhí)行流程和完善流程。
——決策、執(zhí)行、監(jiān)督的分離，就是一個公司治理流程；
——前臺營銷、中臺風(fēng)險控制、后臺管理的分離，就是一個營業(yè)網(wǎng)點運(yùn)作流程；
——產(chǎn)品研發(fā)、定價、營銷、銷售、服務(wù)、渠道、品牌的各個環(huán)節(jié)，就是一個產(chǎn)品運(yùn)作流程；
——需求調(diào)查、立項、評估、設(shè)計、開發(fā)、考核的各個環(huán)節(jié)，就是一個項目運(yùn)作流程；
……如此等等。
20世紀(jì)90年代，在世界上掀起了一股流程再造的運(yùn)動，把過去金字塔式管理改造成為業(yè)務(wù)流程、責(zé)任流程和管理流程相互獨(dú)立，業(yè)務(wù)鏈、價值鏈和責(zé)任鏈相聯(lián)系，以扁平化、專業(yè)化和個性化為目標(biāo)，流程順暢、距離簡短、責(zé)任清晰的現(xiàn)代組織形式。企業(yè)流程再造后，生產(chǎn)周期縮短了70％、成本降低了40％、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入提高了40％，收到了良好效果。
推進(jìn)企業(yè)流程再造，提高按流程辦事水平，當(dāng)前需要解決如下問題：
——提高員工以崗位為基礎(chǔ)的履職能力；
——建立向客戶負(fù)責(zé)而不是向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的流程；
——強(qiáng)調(diào)崗位之間協(xié)作、共同實現(xiàn)組織目標(biāo)；
——簡化中間環(huán)節(jié)，對客戶即時響應(yīng)。
3．按程序辦事
程序是辦事的先后次序，按流程辦事很大程度上是按程序辦事。公司治理最大的進(jìn)步是：
——分工。任何一項工作一個人不能從頭至尾做到底，分工提高了工作效率；
——專業(yè)。讓專業(yè)人干專業(yè)事，才能干到位，提高了工作品質(zhì)；
——監(jiān)督。每一個崗位都要受到上下兩個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，這樣就可能把差錯消滅在工作過程之中，而不是工作結(jié)果之后，提高了工作效果。
因此，按程序辦事是企業(yè)控制風(fēng)險，建立良好管理秩序的保證，按程序辦事要求我們工作不能越位、錯位、缺位。
——工作不能越位，做任何事不能一竿子插到底，越過上級或下級直接反映情況、處理問題；
——工作不能錯位，在足球運(yùn)動場上，前鋒的去踢后衛(wèi)，后衛(wèi)去守球門，“種了人家的田，荒了自己的地”；
——工作不能缺位，不堅守工作崗位、不盡自己責(zé)任，有人無事做、有事無人做。
企業(yè)要求提高員工職業(yè)化水平，就是要提高員工崗位意識、工作責(zé)任心、專業(yè)化水平、按章辦事的職業(yè)態(tài)度。
4．按規(guī)則辦事
玩游戲一定要講規(guī)則。例如，在期貨市場上，只有漲、跌、不動三個方向，由于不動是小概率，所以，期貨市場買賣的是看漲看跌的預(yù)期，由于難以預(yù)計漲跌在何時發(fā)生，所以時間就有了價值，漲跌的不確定性越強(qiáng)，時間價值就越高。
在預(yù)期的背后是人性中的兩個行為缺陷：貪婪和恐懼。買的人是因為看漲，背后是貪；賣的人是看跌，背后是怕，最后，智者由于貪婪變得愚蠢，蠢者由于恐懼變得聰明。要克服人性的弱點，就必須靠流程化的監(jiān)控和制度性的強(qiáng)制，期貨交易一般都實行了按級別授權(quán)的風(fēng)險管理技術(shù)。把管理制度變?yōu)橐环N管理技術(shù)，是過程管理的重要內(nèi)容。
在中航油（新加坡）公司，也成立了風(fēng)險管理委員會，制定了風(fēng)險管理手冊。風(fēng)險控制的基本結(jié)構(gòu)是：實施交易員——風(fēng)險控制委員會——審計部——CEO——董事會，分級管理、交叉控制的模式。每名交易員虧損20萬美元時，要向風(fēng)險控制委員會匯報，虧損37.5萬美元時，要向CEO匯報，虧損50萬美元時，必須斬倉。如果當(dāng)時按照風(fēng)險控制要求實行制度性平倉，當(dāng)時3月平倉虧580萬，6月平倉虧3500萬，10月平倉虧1.8億，然而制度始終沒有生效。
東方文化有其人性化的一面，當(dāng)制度和人性發(fā)生沖突時，人們總是抱著僥幸的心理尋找人性化的解決方案。陳久霖的失敗就是不講游戲規(guī)則的失敗。
量子基金曾有一個業(yè)務(wù)非常好的交易員，據(jù)說他的業(yè)績引起了索羅斯本人的關(guān)注。索羅斯請他到辦公室來陳述，在聽完其陳述后，索羅斯決定解雇他，人們不解地問，這么好的交易員為什么要解雇他，索羅斯回答說，他的業(yè)績好是由于超限使用信用額度，對了就可多賺，錯了就會多賠，他的錯誤就是我的錯誤，我不想犯錯，所以他必須離開。
違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行！
過程管理，決策鏈條加長了，執(zhí)行環(huán)節(jié)增多了，監(jiān)督崗位有力了，肯定會增加管理成本，缺少管理靈活性。但它能保證企業(yè)的基業(yè)長青，與大起大落的結(jié)果管理相比,過程管理應(yīng)是風(fēng)險管理較好和管理成本較低的現(xiàn)代管理方式。
(《現(xiàn)代商業(yè)銀行》銀行家版2006年8期) |
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