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　在一個(gè)開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)商業(yè)社會(huì)中，內(nèi)外部因素的變化，使現(xiàn)代企業(yè)時(shí)刻處于未來(lái)的不確定之中，此時(shí)最要緊的是不要讓決策者走入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的歧途！

　　唯一不變的就是變。

　　沿用過(guò)去時(shí)代的戰(zhàn)略，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)也許意味著的不是守成，而是失敗。在一個(gè)巨變的時(shí)代，當(dāng)初再富有宏圖大志的企業(yè)戰(zhàn)略，都面臨著調(diào)整和轉(zhuǎn)移的可能。

　　前不久，隨著吳鷹的離去，宣布了UT斯達(dá)康在中國(guó)戰(zhàn)略的失敗，值得一提的是，曾幾何時(shí)，UT斯達(dá)康曾經(jīng)被看成是富有戰(zhàn)略能力的企業(yè)。然而，商業(yè)社會(huì)永遠(yuǎn)無(wú)法完全預(yù)知，隨著小靈通政策性的衰落，未能及時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的UT斯達(dá)康，不可避免地陷入困局。

　　星火燎原后的飛躍，從此行業(yè)到彼行業(yè)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)內(nèi)部區(qū)域市場(chǎng)的平衡，企業(yè)的多元化和并購(gòu)，乃至企業(yè)內(nèi)部的組織變革，權(quán)力的更迭等，無(wú)不需要企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

　　刻舟求劍，必被滔滔逝川拋棄，以變應(yīng)變，才是變化時(shí)代的根本之道。戰(zhàn)略的自我調(diào)整和轉(zhuǎn)移能力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)立身的核心能力之一。

　　市場(chǎng)轉(zhuǎn)移：進(jìn)攻還是防御？

　　對(duì)于一個(gè)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移能力，更多地體現(xiàn)為兩個(gè)方面：對(duì)于新興市場(chǎng)的開(kāi)拓與核心市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的防范�；蛘哒f(shuō)是進(jìn)攻性市場(chǎng)轉(zhuǎn)移與預(yù)防性市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　對(duì)于新興市場(chǎng)的拓展能力，對(duì)于成長(zhǎng)中的企業(yè)尤其重要。近幾年風(fēng)靡全國(guó)的王老吉，在幾年前，不過(guò)是偏居嶺南的一家老字號(hào)，散見(jiàn)于廣東繁華街頭的小店里。2004年之后，王老吉進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，決意打破區(qū)域市場(chǎng)壁壘，進(jìn)軍全國(guó)，2005年，王老吉發(fā)動(dòng)“野狼行動(dòng)”，其市場(chǎng)在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模擴(kuò)張，一躍成為國(guó)內(nèi)涼茶領(lǐng)域的第一品牌。很多全國(guó)性的企業(yè)巨頭，在完成從區(qū)域品牌到全國(guó)性品牌的過(guò)程中，都伴隨其市場(chǎng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移。

　　而在跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移能力也非常重要。我們今天所知的“天空帝國(guó)”新聞集團(tuán)。新聞集團(tuán)能夠成為全球性傳媒帝國(guó)，關(guān)鍵一步即在于其從澳大利亞到海外的市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。從1969年收購(gòu)英國(guó)《世界新聞報(bào)》開(kāi)始，到上世紀(jì)70年代收購(gòu)《紐約晚報(bào)》，乃至后來(lái)默多克加入美國(guó)國(guó)籍以突破收購(gòu)美國(guó)福克斯電視臺(tái)的政策性壁壘，一直到最近不久收購(gòu)道瓊斯公司，市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)張?jiān)炀土私袢正嫶蟮膫髅降蹏?guó)。目前，新聞集團(tuán)控制了英國(guó)40%的報(bào)紙；在美國(guó)，擁有21世紀(jì)�？怂闺娪肮�，�？怂闺娨暰W(wǎng)和35家電視臺(tái)；新聞集團(tuán)用7種語(yǔ)言，通過(guò)40多個(gè)頻道向亞洲35個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供娛樂(lè)和信息節(jié)目。其戰(zhàn)略中心已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跳離澳洲。

　　目前，中國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向國(guó)際性企業(yè)轉(zhuǎn)變。其中走得最遠(yuǎn)的，當(dāng)數(shù)海爾與聯(lián)想，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)，已經(jīng)將其未來(lái)的賭注放到了國(guó)外，而海爾的海外市場(chǎng)則有了不錯(cuò)的起色，今年剛被評(píng)為美國(guó)最受歡迎的“中小企業(yè)品牌”。海爾在美國(guó)設(shè)立工廠，顯示了其進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的決心。華為與中興在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)也有大的進(jìn)展。

　　防御性市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，更多的是一種戰(zhàn)略上的平衡。而如失去市場(chǎng)的平衡，很容易導(dǎo)致市場(chǎng)動(dòng)蕩。TCL近幾年在越南等東南亞市場(chǎng)表現(xiàn)突出，但是，2006年，TCL在東南亞市場(chǎng)卻遭遇重挫。2006年的銷(xiāo)售數(shù)字顯示，TCL在國(guó)內(nèi)賣(mài)掉了800萬(wàn)臺(tái)CRT電視，而新興市場(chǎng)竟然賣(mài)掉了500萬(wàn)臺(tái)，就在眾人為新興市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額歡欣鼓舞時(shí)，日韓品牌突然大幅降價(jià)傾銷(xiāo)，對(duì)TCL市場(chǎng)造成巨大沖擊。對(duì)于東南亞市場(chǎng)中的不確定性認(rèn)識(shí)的不足，使TCL的不能及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致整體市場(chǎng)失衡。危機(jī)中的TCL更沐一分風(fēng)雨。2007年，TCL宣布要“回到原點(diǎn)”，把資源和管理重心從海外收回到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)成了必然的選擇。

　　企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移能力的不足，在人民幣升值的過(guò)程中也表現(xiàn)得非常明顯。此前很多浙江食品企業(yè)以國(guó)外市場(chǎng)為主，結(jié)果，在人民幣升值后，海外市場(chǎng)變成黑洞，不得已大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，結(jié)果市場(chǎng)嚴(yán)重失衡，很多企業(yè)就此死亡。在家電行業(yè)，美的的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移相對(duì)成功，早幾年的時(shí)候，通過(guò)海外出口緩解國(guó)內(nèi)壓力，近年來(lái)，則致力于國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張和兼并。相反，格蘭仕的市場(chǎng)轉(zhuǎn)移則基本失敗，其空調(diào)由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不振，早年主要靠海外市場(chǎng)，而近一兩年海外出口銳減，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也束手無(wú)策，導(dǎo)致整體潰敗。

　　產(chǎn)業(yè)布局：改行還是多線做戰(zhàn)？

　　男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎。其實(shí)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此。是否擁有合理的產(chǎn)業(yè)布局非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)移，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一是改行，其二是多元化戰(zhàn)略。

　　企業(yè)改行的動(dòng)因有多種，有的是從夕陽(yáng)行業(yè)向朝陽(yáng)行業(yè)轉(zhuǎn)移，有的是碰到行業(yè)的局限，但企業(yè)又有大的追求，由此舍溪流而入大海。很多行業(yè)巨頭都曾經(jīng)有過(guò)改行的經(jīng)歷，而且，由于其改行的成功，乃至于我們今天已經(jīng)很難想起它原來(lái)的主業(yè)是什么。

　　改行最成功的當(dāng)數(shù)格蘭仕，1978年，格蘭仕從雞毛撣子做起，到1992年，已經(jīng)成為當(dāng)時(shí)首屈一指的羽絨企業(yè)，但是，隨后，華寶、神州、萬(wàn)家樂(lè)、愛(ài)德等家電品牌一個(gè)個(gè)崛起，美的、科龍更是成為企業(yè)巨頭，家電企業(yè)以更龐大的規(guī)模、更宏大的氣魄出現(xiàn)，羽絨行業(yè)的“小國(guó)之君”，甚至還不如家電行業(yè)的“大國(guó)之臣”，羽絨行業(yè)的龍頭地位，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足格蘭仕的抱負(fù)，于是，格蘭仕決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，突破羽絨行業(yè)普遍的規(guī)模局限，遂選擇徹底拋棄舊產(chǎn)業(yè)，進(jìn)軍家電行業(yè)，歷時(shí)幾年后，最終成為全球微波爐行業(yè)的霸主。

　　最近幾年，TCL似乎已經(jīng)成為企業(yè)并購(gòu)失敗的代名詞，但是，TCL集團(tuán)近年來(lái)在巨虧后還能夠堅(jiān)持下來(lái)，在崩潰的邊緣止步，不可謂不是一個(gè)奇跡。在某種意義上說(shuō)，TCL挫而不折，得宜于其出色的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

　　20世紀(jì)90年代中后期及本世紀(jì)初幾年，TCL主要以彩電產(chǎn)業(yè)作為支柱和利潤(rùn)主要來(lái)源；后來(lái)，隨著彩電行業(yè)普遍的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)越來(lái)越低，乃至普遍遭遇低谷。這時(shí)候，TCL通訊產(chǎn)業(yè)又適時(shí)崛起，成為T(mén)CL的龍頭產(chǎn)業(yè)和主要利潤(rùn)來(lái)源；而在TCL手機(jī)業(yè)績(jī)大規(guī)�；拢⑶以诓①�(gòu)后發(fā)生巨虧時(shí)，TCL多媒體事業(yè)又適時(shí)成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，及時(shí)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，使TCL在遭遇嚴(yán)重困局時(shí)，不至于全面失衡乃至崩潰。而近年來(lái)TCL業(yè)績(jī)不佳，使其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面的優(yōu)點(diǎn)被普遍忽視。

　　UT斯達(dá)康近年在中國(guó)的敗局，很大程度上就是缺乏產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。早年UT斯達(dá)康抓住固定電話(huà)與移動(dòng)電話(huà)之間的縫隙，憑借小靈通業(yè)務(wù)迅速崛起，一度壟斷了中國(guó)大陸市場(chǎng)的50%以上，但是，隨著移動(dòng)和電信等國(guó)有壟斷巨頭業(yè)務(wù)分割的完成，小靈通的生存空間日益受到擠壓，乃至曾三度被政府下令停掉，其實(shí)命運(yùn)的衰落已成必然。但是，在小靈通鼎盛到逐步衰落的過(guò)程中，UT斯達(dá)康對(duì)于自身資源和能力過(guò)分樂(lè)觀，缺乏對(duì)于外部環(huán)境的充分認(rèn)知，沒(méi)有表現(xiàn)足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)，尋找小靈通之后合適的替代產(chǎn)業(yè)。在穩(wěn)定既有業(yè)務(wù)的前提下，UT斯達(dá)康本應(yīng)謹(jǐn)慎地進(jìn)入其它通信細(xì)分市場(chǎng)，而不是大張旗鼓地進(jìn)入3G、IPTV等“前景廣闊卻風(fēng)險(xiǎn)極高”的業(yè)務(wù)。但是，在3G標(biāo)準(zhǔn)的核心技術(shù)方面，它不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于摩托羅拉、諾基亞等國(guó)際巨頭，甚至連華為、中興等國(guó)內(nèi)廠商也不如。而在IPTV領(lǐng)域，相關(guān)的商業(yè)模式還處于培育階段，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)尚不成熟。2005年第二季度，UT斯達(dá)康中國(guó)區(qū)的收入大幅減少到原來(lái)的1/3，在原來(lái)的核心業(yè)務(wù)遭遇重挫時(shí)，UT斯達(dá)康卻無(wú)法向新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，引起整個(gè)企業(yè)的失衡。

　　做強(qiáng)路徑：加法還是減法？

　　在傳統(tǒng)名著《三國(guó)演義》中，一代梟雄曹操對(duì)龍有一段精彩的描述：龍，能大能小，能升能隱；大則興云吐霧，小則隱介藏形；升則飛騰于宇宙之間，隱則潛伏于波濤之內(nèi)；龍乘勢(shì)變化，猶如人得志而縱橫四海。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，能大能小，乘勢(shì)而變，也是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

　　自通用以降，企業(yè)但知大，不知小，但知進(jìn)行多元化擴(kuò)張、并購(gòu)等做加法的策略，而不知道減的策略。通用由此誤人深矣。

　　加法戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，快速積聚企業(yè)規(guī)模、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)。但是，企業(yè)做加法，需要很多內(nèi)外部條件，如企業(yè)所擁有的資源，企業(yè)本身的匹配能力，企業(yè)發(fā)展階段，行業(yè)格局，乃至一些宏觀商業(yè)政策等�？上В芏嗥髽I(yè)急功近利，不管不顧，它們正如一個(gè)古老故事中講到的：只要高入云端的空中樓閣，不要底下的地基。

　　很多企業(yè)，就是在瘋狂的擴(kuò)張中衰亡。從早期的巨人、太陽(yáng)神、到近年的德隆、格林科爾，莫不由于盲目擴(kuò)張而衰亡。

　　善于做減法，有時(shí)候反使企業(yè)先舍后得。很多企業(yè)都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)從擴(kuò)張到收縮，從多元化回歸專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程。從20世紀(jì)60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化發(fā)展策略，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)。結(jié)果，百事可樂(lè)規(guī)模迅速膨脹，雇員人數(shù)比可口可樂(lè)多出一半，利潤(rùn)卻只有其50%。1996年后，百事作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業(yè)務(wù)分離出去，集中力量開(kāi)發(fā)軟飲料。專(zhuān)業(yè)化之后的百事發(fā)展迅猛，目前，百事公司占據(jù)了非碳酸飲料25％的市場(chǎng)份額，是可口可樂(lè)同領(lǐng)域的15倍。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)做減法最成功的當(dāng)數(shù)萬(wàn)科，1991年之前，萬(wàn)科業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、文化、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程等13大類(lèi)，基本上是什么賺錢(qián)做什么。從1993年開(kāi)始萬(wàn)科從多元化走向?qū)I(yè)化，一路削減至2001年只剩房地產(chǎn)。專(zhuān)業(yè)化后的萬(wàn)科獲得了飛躍式發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿。

　　馬無(wú)夜草不肥，某種意義上說(shuō)，加法是永恒的，減法是權(quán)衡的，否則，企業(yè)也不可能有發(fā)展。其實(shí)，最關(guān)鍵的是企業(yè)在加法與減法之間的轉(zhuǎn)移能力。

　　事實(shí)上，作為做加法戰(zhàn)略集大成者的通用，其實(shí)也很善于做減法，通用在韋爾奇上臺(tái)前，有著大大小小不同的很多事業(yè)部或者子公司，運(yùn)營(yíng)著各種各樣千奇百怪的產(chǎn)品。韋氏上臺(tái)后，大肆做減法，把不能位居行業(yè)前三的子公司、事業(yè)部紛紛出售或者關(guān)閉。經(jīng)過(guò)這段減法之后，通用這頭大象重新煥發(fā)了活力。這是一個(gè)做減法的經(jīng)典版本。在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，通用又毫不猶豫地轉(zhuǎn)換策略，實(shí)行加法戰(zhàn)略，通用后來(lái)在金融、醫(yī)療等等領(lǐng)域的成功擴(kuò)展，使其成為多元化擴(kuò)展的標(biāo)本。由此，我們可以看到，成就通用的，不僅僅是加法戰(zhàn)略，而是在加法與減法之間游刃有余而時(shí)間得當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)換。

　　在國(guó)內(nèi)，五糧液的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換就比較成功，當(dāng)其以做大為主要使命的“青春期”，拼命進(jìn)行擴(kuò)張，通過(guò)多品牌方式，獲得了巨大的飛躍；當(dāng)成長(zhǎng)為與茅臺(tái)并立的巨頭時(shí)，多品牌戰(zhàn)略的弊端也開(kāi)始顯現(xiàn)，五糧液開(kāi)始做減法，進(jìn)行品牌收縮。何時(shí)加，何時(shí)減，時(shí)機(jī)把握非常到位，其策略基本與企業(yè)發(fā)展階段相吻合。

　　盲目擴(kuò)張，自然是自戕之舉，因時(shí)而進(jìn)，卻又是企業(yè)飛躍的秘訣。戰(zhàn)略收縮，既可以是退一步進(jìn)兩步的欲揚(yáng)先抑，也可能是企業(yè)衰敗的外在表現(xiàn)。無(wú)論前進(jìn)還是后退，加法還是減法，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的是因勢(shì)而動(dòng)，適時(shí)完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

　　 作者：程天昊 　來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)