來源：管理學家，作者：李佩軒-財智時空管理咨詢（北京）有限公司
到了年底，每個企業都忙著總結、盤點、整頓和部署，深圳浩泰集團也不例外。
深圳浩泰集團成立于1996年，由兼并一家國有飼料廠起步，現已成為一家以飼料生產和原材料貿易為主的民營企業集團。浩泰集團的董事長兼總經理姚浩是一位農用飼料專家，在他的帶領下，浩泰集團自成立之初，業績一直很好，1999年，銷售額達30億元人民幣。為了讓企業更大更強，姚浩參加了新加坡國立大學EMBA課程的學習，并于2001年畢業。
在學習的過程中，姚浩越發感覺企業的管理是一門很深的學問，雖然自己的企業一直發展得都很不錯，但是近年隨著市場競爭的加劇，企業內部的一些問題逐漸暴露出來，自己的壓力也越來越大。再加上浩泰集團是一個生產型的企業，管理的規范化更需要加強。只有增強企業管理人員的經營觀念，強化培訓和計劃才能提高企業的管理水平，并且進一步拓展自己的業務。
2001年底，姚浩請來了新加坡著名的培訓和咨詢師陳林為浩泰集團做企業診斷和企業培訓。經過陳林一段時間的考察和培訓，他給姚浩提了一個建議：“市場競爭越發激烈，產品供求較以往發生了很大的變化，不管是從生產部門、市場部門還是研發部門都應根據市場情況重新分配任務。制訂一份合理的年度計劃，尤其是年度營銷方案尤為重要。”
浩泰集團雖然一直保持業績的增長，但似乎也與尚未飽和的市場需求有關。而這些年來，姚浩一直戰斗在生產和銷售的第一線，每項業務也都親自抓，到年底也只是盤點一下自己的銷售和利潤，似乎從沒有正式做過什么年度計劃。聽了陳林的建議，姚浩感到事情的必要性，于是集中精力制訂2002年年度計劃。
轉眼間，2002年已經過去，拿著相關部門提交的業績報告，姚浩陷入了沉思。
2001年底，姚浩召集各部門負責人，要求各自拿出一套自己的年度計劃，并由總經理辦公室審核。對于年度營銷方案，由姚浩親自擬訂。
浩泰集團可以說是一個典型的家族企業，財務和生產系統的管理人員均為家族成員，銷售部門由姚浩兼任負責人，整個管理團隊水平參差不齊。由于以往并沒有制訂年度計劃的慣例，各部門負責人在接到這樣的“任務”之后，各個不知所措，到了報交計劃的時間，只是按照之前幾年的數據報表隨意改寫了幾個目標，而計劃安排等詳細內容都一致推給秘書起草。
看到各部門提交的計劃，姚浩感到各部門的管理人員對制訂年度計劃的重要性并非完全理解。于是又邀陳林到浩泰集團，除了對各部門做集中培訓外，還和陳林一起修改、確定出各部門的年度計劃。將年度計劃發送到各部門管理人手中后，姚浩再三強調：“年度計劃意味著對未來整體一年的規劃和設想。我們的企業是一個有理想，并希望能夠長足發展的企業，制訂年度計劃只是規范管理中的第一步，執行過程以及年終的驗收總結都要求規范化。大家就都照著這個方案來做吧，如果到年底能完成此目標，我們將新增三家現代化飼料生產基地，銷售額較前一年將會增長十多個億。希望年底能見到各位的好成績。”
接到計劃，市場部負責人馬上落實新飼料生產基地的建立，最后分別落戶在海南和廣西。隨即生產系統也馬不停蹄的按照預先計劃分配各生產基地的產品生產數額。姚浩更是信心十足，帶領一批實干者，積極地銷售產品。按照陳林的建議，姚浩的年度營銷方案做的非常到位，不僅為浩泰集團描繪出一個美好的前景，更多的是綜合進以往的營銷數據。眼看一項項計劃正在有條不紊的執行著，沒想到，年中未到，姚浩手下直接負責執行的主任卻提出辭職，并跳槽且把具體執行方案帶到了競爭對手那里。姚浩不得不被動的修改方案，也著實緊張了一段，眼看一年就要過去了，業務才有所回升。
回憶過去一年的實際的經營，再看看手上的數據信息。很多部門都沒能按照計劃完成指標，公司整體的營業額也未達到預期的效果，再加上新工廠的投資，浩泰集團的投入也比預期增加很多。企業盈利雖然客觀，但遠遠沒有達到預期的目標。難道是年度計劃有問題？
姚浩抽出大量的時間，分別和各部門負責人進行了交談，但是結果似乎大出他的意料。
生產部門：我們是按照研發部門的創新程度來生產，而銷售目標是市場部的事，生產再好、再多，銷售不出去也是一樣。制訂年度計劃有什么用？
市場部門：市場的不規范和競爭的慘烈，同質化產品造成的價格搏殺使我們不得不一次次地修改銷售策略，就算是制訂了經營目標，也得根據市場的情況而定，而且先前咱們沒有制訂，不也干的好好的嘛？
研發部門：顧客的需求越來越個性化，我們只能根據市場部門提供的一線信息對我們的產品做有選擇的改進和創新，還得保證新產品有市場的前景和規模，要不研發的經費也不是一筆小數目。
財務部門：每年都做財務預算，但是好像每年都沒能按照那個來實行，每次都是超支，當然，這期間因為有新項目上馬，有市場不利方面等原因，使得我們也只能是每次總結的時候才能統計出有用的數字，這期間變化太大。
面對各部門的反饋姚浩又一次陷入沉思…… |
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