來源：管理學家，作者：何鴻偉-財智時空管理咨詢（北京）有限公司總經理
浩泰集團年度計劃失敗的原因分析
完整的年度計劃制訂流程包括：掃描企業的內外部環境分析，確定企業本年度要實現的目標及實施規劃，在此基礎上，將企業的年度計劃細分，確定各部門年度工作目標，制訂各部門的年度工作計劃。
企業在制訂年度計劃時，容易出現三種問題。第一，年度計劃不完整。比如，缺少對企業內外部環境的整體掃描，容易出現企業年度計劃方向不符合企業實際情況的問題；再如，制訂年度計劃時，沒有處理好年度計劃和企業戰略規劃的關系，或者企業缺少戰略規劃，這都會導致年度計劃缺乏方向性。第二，年度計劃目標不切實際。這是企業制訂年度計劃時常犯的一種錯誤，年度計劃的最突出的特點是其目標在本年度是可以實現的，這就要綜合考慮企業的人力、物力、財力情況，確立切實可行的年度計劃目標，否則制訂的年度計劃只能是空中樓閣，遙不可及。第三，年度計劃缺少細分。企業的生產、銷售、財務、市場等職能部門彼此獨立，按照各自職能獨自運作，而企業年度計劃需要將各職能部門的職能工作與企業的年度計劃結合起來，這就需要確立各職能部門的年度工作目標及其相應工作內容。
從本案例來看，浩泰集團的第一個問題是年度計劃目標與市場競爭法則不匹配，擴大企業生產規模的年度計劃目標忽略了外部市場環境競爭日益激烈、客戶要求日益個性化等重要因素，割裂了外部環境與年度計劃之間的有機聯系，因此，出現了年度計劃目標與咨詢師陳林提出的“生產部門、市場部門還是研發部門都應該根據市場情況而重新分配其任務”的初衷相矛盾。第二個問題是年度計劃目標缺乏可行性，浩泰集團財務和生產系統的管理人員均為家族成員，整個管理團隊水平參差不齊，不具備對建設三家飼料生產基地進行項目可行性分析的能力，企業缺乏對基地建設的建設周期和資金投入科學地評估，因此，出現了年度計劃目標脫離企業實際情況的問題。第三個問題是部門年度計劃的制訂缺少對各部門實際資源情況的調研，沒有吸取各部門負責人的意見，各部門沒有真正理解企業的年度計劃，雖然事前在企業內部開展了企業年度計劃的培訓工作，但培訓側重點在于強調年度計劃的重要性，因此，企業年度計劃難以細分為部門年度計劃。
在年度計劃的實施過程中，要有企業領導高層的宏觀把控和各部門的密切配合，本案例中計劃的管理和控制不力是浩泰集團年度計劃實施效果不良的重要原因，由于總經理姚浩將大部分精力投入到了銷售工作中使得整個年度計劃缺少計劃管理人員，因此，各部門遇到市場競爭同質化、顧客需求個性化、費用提高等問題沒有能夠及時得到處理。
年度計劃制訂和實施的要點
從浩泰集團的案例可以看出，年度計劃的制訂和實施是一個有機的整體，年度計劃的制訂要方向明確，目標具備可行性，且能夠細分為各部門的具體目標，計劃的實施過程中要明確企業各層員工的職責，對計劃進行及時監控和調整，提高年度計劃的可實施性。
在年度計劃工作中，企業老總要扮演戰略決策者的角色，要能夠從戰略的角度審視企業全局，對企業的發展方向做出判斷。另外，企業年度計劃是企業整體戰略規劃實施的重要組成部分，因此，在制訂企業年度計劃之前，企業需要明確其戰略發展方向，并且有機的將企業的戰略規劃融入到年度工作計劃之中。
在年度計劃的制訂中，要做好信息搜集、分析和內部的溝通工作。可以聘請專業咨詢企業對企業的行業外部市場環境、內部優劣勢進行深入分析，召開企業內部各部門負責人計劃溝通會議，聽取各方意見，充分考慮企業整體資源和目標的差距以及各部門的具體情況，目標制訂要充分考慮各部門的可實施性，明確各部門的定位。同時，可以按照時間設定年度計劃的階段關鍵點，增強年度計劃的可考核性。
年度計劃實施前，要明確企業高層領導、各部門直線領導和基層員工的基本職責，高層領導要關注整個計劃的進度和階段性目標，各部門直線領導要關注部門的目標和與其他部門的協調，基層員工要做好具體業務工作。做好企業內部的年度計劃宣傳貫徹工作也是非常重要的，要通過召開部門領導的集中會議，確認各個部門要實現的關鍵目標和實施方案，各部門領導也要依據部門目標召開部門會議，安排好部門的具體工作。
年度計劃實施過程中，要增強企業的管理和控制能力，可以考慮引入目標管理體系，提高計劃的實施效率，對年度計劃實施關鍵階段進行及時監控。計劃的剛性（滯后性）需要企業不斷地根據環境的變化對已有計劃做出調整，可以考慮成立老總或副總直接負責的計劃管理部門，及時了解各部門計劃執行情況，做出必要調整。同時，增強對核心員工的管理，重大項目要做好信息保密和危機預警工作。 |
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