海信電器將所有的物料分為三類。第一類是寄售類物料，這類物料存放在寄售庫里，物料所有權歸供應商所有，但必須按和海信簽訂的協議進行調配。這些物料必須是經過檢驗合格的物料，否則不準進入寄售庫。供應商自備VMI倉庫管理員，但是必須經海信培訓并經過考評后方能上崗工作。供應商將貨物從寄售庫根據海信的要求送至物料齊套區并經簽收后，貨物所有權由供應商轉歸海信。此類物料中部分物料采用倒沖法核算實際耗用。
第二類物料是自有物料。這類物料存放在自有庫中，和我們傳統理解的庫存管理是相同的。第三類物料是由客戶直接送往生產線的物料，海信將其定義為“JIT物料”。這類物料普遍體積較大，如紙箱、泡沫等，由客戶直接送往生產線，而不進入倉庫。通常海信在每月生產作業計劃確定后，將此大計劃由采購經理以電子郵件的形式發往供應商，供應商據此決定備料計劃。在每日的生產計劃會上確定近幾日的詳細作業計劃，采購經理將此采購信息發往供應商，供應商及時安排生產，連夜運輸到海信的生產線保證生產。
通過VMI的推行，海信將大部分物料轉化為寄售類物料，由此減少巨量的流動資金，海信和競爭對手比起來，手中的流動資金更加“逍遙”。
海信的生產資金管理――消除浪費，縮短生產周期
海信電器新搬至黃島信息產業園，很多管理運作方式沿用江西路十一號的做法。但是搬遷后，如果繼續沿用，海信將無法從巨量生產資金占用的泥沼中走出來。海信的生產計劃部門一般只制定整機生產計劃，不制定前工序（基板生產）的生產計劃。基板生產廠的生產運作并不出現在整體的計劃體系里。海信生產計劃部對基板廠的要求是基板必須在整機計劃之前生產完畢。于是基板廠建立了自己的生產計劃管理體系，他們在獲得整機生產計劃后安排基板的生產。由于基板生產線和整機生產線并不連貫，所以機插線的后面節余了一個批次的基板，手插線的后面節余了一個批次基板，這個批次具體是多少依靠于整機的計劃。基板廠有時為了基板生產不間斷，偶爾也會出現提前一兩天生產完畢。基板廠機插車間的每個機器前都有大量已經生產完畢的基板。
連接基板廠和整機廠的是大型吊掛線，所有生產完畢的基板都通過吊掛線吊掛至整機生產車間的生產線旁。吊掛線運輸的過程相當漫長，實際上，從基板廠吊掛至整機廠的時間還不如直接采用人工周轉車運輸的時間短。這些無形間都延長了產品的生產周期，增加了資金占用，而不利于生產資金的周轉。
2003年，愛波瑞和海信開始合作幫助海信推行“精益生產”。愛波瑞的咨詢顧問老師很快發現了海信計劃體系存在的致命缺陷和吊掛線運輸的巨大浪費。在愛波瑞咨詢顧問的建議下，海信重新進行生產力布局，將機插車間的鉚釘機、跨線機等按生產工藝流程布局，機器間只留下很少的空間，以便控制好“庫存”，事實上，海信在推行精益生產的過程中已經明確規定了“標準庫存”。海信亦利用整機裝配線之間的空隙，將手插線移至整機生產線，這樣，手插線生產完畢后的基板就可以直接送入整機裝配線，徹底消滅了原來手插線之后的庫存，降低了大量生產資金的占用。
在開展精益生產的過程中，愛波瑞亦為海信建立了拉體系生產運作系統。看板是拉體系的載體，其記錄著整機生產產品的品種、時間、物料名稱、數量等等。整機裝配生產線在產品生產前將需要的部件寫入生產看板，并且將生產看板送至上工序，上工序按照看板的要求生產“恰當數量的恰當產品，并且按照恰當的時間交付產品”；對從倉庫直接送整機裝配生產線的物料，整機裝配生產線將本工序需要的元器件寫入引取看板，并將引取看板送至采購中心倉庫，采購中心倉庫據此配貨，并在齊套區齊套，和整機裝配線完成交接。通過拉體系，海信大幅降低了工序間的庫存，降低了生產資金占用，生產資金周轉速度加快。
海信彩電在生產的過程中，經常由于技術、物料等問題導致部分機器存在故障，不能及時入庫，所以在生產車間的地面存放，這些故障產品可能由于事隔數日才能被修復，除了使生產車間現場顯得十分凌亂之外，另外也容易因為標識不明造成質量事故，更重要的是占用一定的生產資金。針對這種情況，海信在生產車間入口設立了“生產異常看板”，這些異常出現時，生產線體的班長將具體情況寫入看板，責任部門立即協調解決，保證了這些機器在很短的時間內被修復，并檢驗合格入庫。
利用各種手段，海信的生產資金周轉獲得了歷史上從未有過的成績，海信生產過程逐漸成為海信經營管理中最具特色的重要一環。
海信的成品資金管理――避免積淀，形成合理庫存
為了有效控制成品資金，早在1995年，海信就建立了日銷量統計體系。通過這個體系，海信對于每個倉庫有多少種型號的機器，每個型號的機器數量是多少，分公司倉庫里有多少臺，以及分公司下轄的網點有多少臺機器，都有準確的統計數據。各地的分公司每天必須上報銷售數據，根據這些銷售數據就可以準確的得出庫存是多少。每天不管多么晚，海信市場部門的信息統計員都會將這些數據統計出來，上報銷售公司總經理，便于總經理決策。這就是海信早期的“零庫存管理”。零庫存管理的核心在于必須盡快地制造更好的產品，并有反應迅速的營銷體系，以更迅速地把他們交到消費者手中，周期盡可能的縮短，有效庫存降到最低。這樣可以大大提高資金周轉，避免了成品的積淀，形成合理庫存，很好地降低了經營風險，并能及時提供給消費者高質量的“保鮮”產品。
曾經在海信的內部刊物——《海信時代》上，周厚健針對某個分公司倉庫的抽查，十分嚴肅的強調了成品資金周轉問題，指出此分公司由于不重視資金周轉問題，將上年的產品積壓到今年銷售，給企業造成的巨大跌價損失。為了加強銷售環節的各項工作的落實，海信對分公司總經理設置了極為苛刻的考核指標，這些指標不僅包括銷售量、銷售收入這些常規指標，還包括包括資金周轉率、回款率、存貨量等。前面的指標被稱為常規指標，而后面的指標被稱為“健康指標”，資金周轉率便列在健康指標的頭把位置上。海信始終是一個“穩健”的企業，資金周轉率是海信給各分公司總經理第一個健康砝碼。
海信向科龍的拷貝――資金管理的復制
也是在2005年，海信接管科龍后，海信“零庫存管理模式”的創立者－－湯業國率領一班海信管理人員抵達科龍，隨即展開了一系列的連環拳。在這一系列的連環拳中，其最下力氣的就是“加速資金周轉”。他們為科龍集團的管理者開辦加速資金周轉培訓班，總裁湯業國親自授課。他對資金周轉的形象比喻現在已深入科龍的管理團隊的內心－－“資金流就像一條河流，如果河底平坦，很少的水就可以流動起來，反之很可能有水也動不起來，科龍要加速資金周轉就是要填平原來河床上那一個個巨大的坑，讓資金流得快些、再快些。”加速資金周轉是對科龍傳統管理層觸動最大的改革。然而科龍的員工對此改革還需要時間適應。新上任的科龍電器總裁王士磊也充分認識到科龍全員資金周轉和資金占用的意識和海信的巨大差距。王士磊在科龍下一步的工作就是將海信的資金管理模式復制，這可能受海信文化和科龍文化的融合速度的影響。
海信將“資金周轉和占用管理體系”錘煉成自己的核心競爭力，大約用了十年的時間。海信短期內將這種核心競爭力煉成科龍電器的核心競爭力，肯定是不現實的，但湯業國和王士磊兩位十分重視資金周轉和占用的高層管理人員如在兩三年內使科龍在此方面小有收獲，或許就是成功的復制了。
作者：王洪星 來源：中國管理傳播網 |
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