從管理學(xué)上來看，“誰的意見正確就聽誰的”這種觀點，最少有這樣一些問題需要加以考慮。
第一，判斷意見正確與否的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
一件事情，參與討論的人越多，則可能出現(xiàn)的意見也就越多，因為每個人都有自己各自不同的背景，有各自不同的知識儲備，形成了各自不同的看問題的角度和方法，也有各自不同的價值觀。可以說，如果組織沒有對成員進(jìn)行教育，出現(xiàn)不同的意見是必然的。
在這種情況下，自然而然地出現(xiàn)了一個要求，那就是討論問題的時候，要有一個組織成員共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，依靠這個標(biāo)準(zhǔn)來判斷一種意見是否正確，一種意見是否比其他意見更加正確。只有這樣，當(dāng)產(chǎn)生爭論的時候，才不會出現(xiàn)大家“公說公有理，婆說婆有理”的局面，也才能確保有一個結(jié)論產(chǎn)生。
我們常說，實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，判斷一種意見是否正確，最有效的標(biāo)準(zhǔn)就是實踐。把這種意見運用到實踐中，如果能夠指導(dǎo)實踐甚至引領(lǐng)實踐，那么，這種意見無疑是正確的，如果不能夠指導(dǎo)實踐，那么，這種意見無疑是錯誤的。可是，錯誤的意見卻已經(jīng)被運用在實踐中了，時機(jī)說不定也就過去了。
于是，悖論出現(xiàn)了：我們只能在事后才知道一種意見是否正確，但是，我們卻要在事前判斷一種意見是否正確。
有人也許會說，按照你這種標(biāo)準(zhǔn)，那不管是不是“誰的意見正確就聽誰的”方式，都不能判斷出一種意見是否正確。
這話當(dāng)然不錯，但是，采取其他的方式，比如說以職位高低來確定意見的正確與否，以經(jīng)驗的多少來確定意見的正確與否，以贊同人數(shù)的眾寡來確定意見的正確與否，等等，它們追求的不是意見的絕對正確，而是最求在有限條件下的最優(yōu)選擇，這是一個更加容易達(dá)成的目標(biāo)，也更加具有可操作性，還更加能夠抓住機(jī)會，符合事情的需要。而職位的高低、經(jīng)驗的多少、贊同人數(shù)的眾寡是可以很清晰做出準(zhǔn)確判斷的。
采取“誰的意見正確就聽誰的”方式，首先要面對的問題就是評判正確與否的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一，因為絕對的正確很難達(dá)到。或許他們也可以提出一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，那就是以最符合事務(wù)的實際和本質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)。但是，每個人都有自己認(rèn)為的實際，每個人都有自己認(rèn)為的事務(wù)的本質(zhì)，而且，因為人與人的不同，這種實際和本質(zhì)又是不同的。
所以說，這種標(biāo)準(zhǔn)表面上看起來是一種有效的標(biāo)準(zhǔn)，但在實踐中是無法加以有效應(yīng)用的，根本無法成為標(biāo)準(zhǔn)，是一種假標(biāo)準(zhǔn)。
第二，誰來形成這種標(biāo)準(zhǔn)？
在持有“誰的意見正確就聽誰的”觀點的人看來，這個問題肯本不成其為問題，因為對于他們來說，這個問題非常好回答，答案很簡單，也很明確，那就是所有的組織成員。由所有的組織成員共同來形成判斷意見正確與否的標(biāo)準(zhǔn)，一個都不能少。
但是這個問題的背后，緊接著的其實是如何形成標(biāo)準(zhǔn)的問題，這是一個比“誰來形成標(biāo)準(zhǔn)”更加重要和更加強調(diào)操作性的問題。
由于形成標(biāo)準(zhǔn)的主體是組織的所有成員，而每個成員都有自己的判斷依據(jù)，都可以提出自己認(rèn)為合適的標(biāo)準(zhǔn)，都可以并且需要就標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論。可是，提出是不夠的，討論也是不夠的，提出和討論之后，需要有一個明確結(jié)論：得出一個組織成員共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。
這時候到底采取什么方式來獲得結(jié)論呢？職位的高低、經(jīng)驗的多少不可能被采取，因為每個人都是一個獨立的人，都有獨立的判斷，不會因為職位和經(jīng)驗而有所區(qū)別，它們不符合“誰的意見正確就聽誰的”精神。
那么，以贊同人數(shù)的眾寡來決定是不是可行呢？
從表現(xiàn)上，這是一種可行的方式，因為畢竟，得到大多數(shù)支持的，很可能最接近正確的意見。但是，這種根據(jù)“人數(shù)眾寡”的方式同樣不是“意見正確與否”，而且，是不是支持人數(shù)多的就更加正確還是一個需要討論的問題。不論如何，只要它采取了“人數(shù)眾寡”的判斷，那就不是“意見正確與否”的判斷了。
第三，誰來判定一種意見是否符合標(biāo)準(zhǔn)？
即使形成了一種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也還會有問題。那就是，究竟誰來做出判定，說一種意見更加符合標(biāo)準(zhǔn)，一種意見比另一種意見更加符合標(biāo)準(zhǔn)，從而它更加是正確的意見。因為即使是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，每個人也都對標(biāo)準(zhǔn)會有自己的認(rèn)識，于是，共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)只是文字上相同，而文字在每個成員心目中的感覺是不同的。
就像我們說采取適當(dāng)?shù)姆绞剑瑢τ诓煌娜耍^的“適當(dāng)?shù)姆绞健笔遣煌摹Ｓ绣X的人覺得花10萬元買輛車送人是適當(dāng)?shù)模墒菍τ跊]錢的人來說，他認(rèn)為的適當(dāng)方式可能就是買價值100塊錢的東西送人。范蠡就曾經(jīng)因為大兒子的所謂“適當(dāng)行為”，從而失去了自己的二兒子。
范蠡助越王勾踐消滅吳國之后，積極隱退，自稱陶朱公，做起了生意，成為大富翁。
某一年，范蠡的二兒子在楚國殺了人，被囚禁在楚國，并且判定要斬首示眾。范蠡知道消息之后，決定派自己的小兒子去營救。但是，大兒子知道后，主動要求要去營救。見范蠡不同意，拔刀便要自殺。
范蠡老婆就勸范蠡說：“還是讓老大去吧，要不然，老二還沒有救回來，老大先就死了。”范蠡沒有辦法，只好讓大兒子去營救。
大兒子帶著滿滿一車的黃金出發(fā)了，可是，看著大兒子的背影，范蠡卻并不高興，而是憂心忡忡地說，大兒子肯定救不回二兒子。
果然，當(dāng)大兒子回來的時候，只帶回來二兒子的尸體，還有就是原封不動滿滿一車的黃金。
原來，大兒子是范蠡貧窮時候所生的，吃過很多苦，對錢財看得很重，而小兒子是有錢的時候所生的，生下來就車馬輕裘，視錢財如糞土。在這樣一個需要用錢的時候，派小兒子去，自然花起錢來也無所顧忌，能夠打通關(guān)系，救回二哥。但是，大兒子卻不一樣，他對錢財看得很重，用起錢來難免瞻前顧后，思慮再三，時機(jī)一過，二弟已經(jīng)人頭落地了。
兩兄弟采用的都是“適當(dāng)?shù)姆绞健保贿^都是自己認(rèn)為的“適當(dāng)?shù)姆绞健保Y(jié)果卻有天壤之別。
這些問題之所以產(chǎn)生，是因為這種“誰的意見正確就聽誰的”觀點，追求“絕對正確”，無視職位的權(quán)威，破壞了組織原則，使得業(yè)務(wù)流程無法順暢進(jìn)行，責(zé)權(quán)體系紊亂不堪，行動找不到最終的拍板人，也救沒有最終的責(zé)任人，變成人人都享受主人翁的權(quán)力，人人都不承擔(dān)主人翁的責(zé)任。
本來是想避免組織僵化，可不想?yún)s陷入了另一個困境：職位的權(quán)威喪失殆盡，因為并不是職位高的人擁有拍板權(quán)；決策的形成非常困難，因為每個人都有自己認(rèn)為正確的決策；執(zhí)行起來不能到位，因為每個人都有自己的看法，難以按照決策采取統(tǒng)一行動。
這種困境，使得時機(jī)輕易地從眼前溜走，而彌補的措施，又因為權(quán)威喪失和執(zhí)行不到位而不能發(fā)揮出有效的作用。
在組織中，職位的設(shè)置并不是毫無目的的，而是根據(jù)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的需要加以設(shè)置的，每一個職位，都是完成業(yè)務(wù)的一個關(guān)節(jié)點，都承擔(dān)著業(yè)務(wù)流程中的一個步驟，都承擔(dān)著責(zé)權(quán)體系中的一定責(zé)任。隨著職位的升高，職位的權(quán)力和責(zé)任也相應(yīng)加重，對任職人員的要求也越來越高。這種不同職位對不同人的要求，正是在事前做出的保證他們的決策更加正確的措施。
組織將管理職能分成三六九等，而不是將人分成三六九等，每一個職位，都對下屬的職位有一定的拍板權(quán)。我們確實不應(yīng)該強調(diào)職位上的人的權(quán)威，但是，我們應(yīng)該強調(diào)職位的權(quán)威，如果職位上的人不能夠得到組織成員的認(rèn)同，無法充分運用職位的權(quán)威，我們可以撤換人，但是，職位的權(quán)威始終都存在，不因位于其上的人的變化而變化，而且，這種職位權(quán)威，也是位于其上的人發(fā)揮作用、樹立自身權(quán)威的基礎(chǔ)。
難怪有人說，這種“誰的意見正確就聽誰的”觀點是管理上可以聽到的最浪漫和最無知的觀點。
我們當(dāng)然要追求正確的決策，但這種決策應(yīng)該是以不錯失時機(jī)為前提的。我們當(dāng)然要提倡頭腦風(fēng)暴，但是，這種討論還是應(yīng)該有最終的拍板人，由最終拍板人來決定是否吸納討論中的觀點，采取何種措施。我們當(dāng)然要主張發(fā)揮每個組織成員的主觀能動性，但是，這種發(fā)揮不是隨心所欲，而是以統(tǒng)一的組織價值觀為歸依的。
作者：鐘殿舟 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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