在市場形勢并不明朗的時候，新大洲本田的銷售卻出現(xiàn)了良好的勢頭，這與《摩托車世界》進行的地區(qū)市場調(diào)查結(jié)果不謀而合。新大洲本田的快速增長來自哪里呢？“新大洲本田的品牌形象不錯，質(zhì)量也跟不錯，再加上價格也能接受，應(yīng)該說是性價比相當(dāng)高的，因此銷售比較好。”新大洲本田的一個商家對《摩托車世界》說。
事實上，在本田中國的市場布局中，新大洲本田一直擔(dān)負(fù)著市場先鋒的作用。新大洲本田除了比較靈活的市場策略之外，還承擔(dān)著將本田品質(zhì)嫁接到“中國價格”上來，成為連接本田與中國消費者的一條紐帶。值得注意的是，盡管日系品牌一直占有品牌、品質(zhì)與技術(shù)的優(yōu)勢，為何卻一直緩步前進呢？原因有兩個：
一是成本過高。過高的成本主要是因為配套體系的高成本，再加上沒有形成規(guī)模化，這就導(dǎo)致其價格大大高于本土品牌。由于在中國市場價格敏感度比較高，因此，盡管合資品牌有品牌、質(zhì)量和技術(shù)的優(yōu)勢，在中國市場仍然只能摸索著緩慢推進。
二是渠道整合不到位。面向中國龐大而混亂的渠道隊伍，缺乏利潤和銷量的合資品牌顯然有些無成著手：在市場噴發(fā)的黃金時期，跟利潤密切相關(guān)的銷量才是經(jīng)銷商最關(guān)注的。當(dāng)合資品牌因為價格高昂而只能保持微小的銷量、而合資品牌又怕?lián)p傷品牌而不愿虧本銷售的時候，對銷售起決定作用的經(jīng)銷商就缺乏主動性和積極性，更主要的是不被消費者接受的價格。
兩大原因?qū)е潞腺Y品牌在進入中國的前期顯得不溫不火。在一個不夠成熟、廣袤而且是二元經(jīng)濟文化結(jié)構(gòu)的錯位市場，渠道的作用僅次于產(chǎn)品質(zhì)量。本土品牌之所以能夠在前期取得巨大成功，這不僅是低價策略的作用，還在于低價策略帶來了渠道推動力。甚至可以毫不夸張地說，本土品牌的成功至少有一半的功勞歸于渠道。而當(dāng)市場更為成熟之后，渠道的作用就更為重要：渠道資源越來越少，而要在廣大的三四級市場形成影響，傳播途徑很少，難度也很大，廣告的成本非常高昂，因此，要實現(xiàn)最后的臨門一腳就必然依靠渠道來完成。
這個時候，渠道似乎比任何時候更為緊俏，也更為寶貴。“我正準(zhǔn)備換一個一線合資品牌，他們廠家昨天專門來跟我談了。我正在考慮。”漢陰縣正在做廣東某品牌專賣店的邱老板對《摩托車世界》說。“不是我不想做，其實這個品牌也不錯，但是，今年已經(jīng)賣不動了，主要是價格太高，幾乎跟一線品牌不相上下，我很難做。”
價格為什么過高呢？隨即，《摩托車世界》電話聯(lián)系上了該品牌事業(yè)部總經(jīng)理，他希望能夠及時了解情況然后給出答復(fù)。“不知道是廠家的價格過高，還是在代理商那個環(huán)節(jié)的原因。”邱老板曾在山西做過一個臺灣配件的省代理，對于市場有著獨到的理解和認(rèn)識。但是，他對于這個過高的價格顯然不太能接受：“這個品牌是個老品牌，質(zhì)量還是不錯，但是，價格太高就失去競爭優(yōu)勢了。”事實上，在很多本土品牌的經(jīng)銷商那里都有一個跟隨策略，就是緊跟合資品牌，在價格上始終保持著一個具有優(yōu)勢的差距。
當(dāng)行業(yè)洗牌開始之后，商家的洗牌也開始了。越成熟的市場，商家就越少，甚至形成了幾家獨大的局面，在安康我們見到了4家比較典型的經(jīng)銷商。“我們這里已經(jīng)是相當(dāng)成熟的市場了，你看在市區(qū)基本上看不到二線品牌，即使是一線品牌也不超過10家，經(jīng)銷商也只有4家了。”一個專賣店的店長告訴《摩托車世界》。
而值得關(guān)注的現(xiàn)象就是多年的蓄積之后，合資品牌正在加快速度來釋放多年蓄積的勢能。合資品牌與本土品牌的對決正在展開：
一是對渠道的爭奪。在渠道資源相當(dāng)集中的成熟市場，合資品牌已經(jīng)占據(jù)了絕對上風(fēng)，真正能與合資品牌進行較量的本土品牌少之又少。更為重要的是，經(jīng)過淘汰后剩下的經(jīng)銷商越來越意識到合資品牌的分量和對今后生存發(fā)展的重要性，將合資品牌抓得更緊，而合資品牌也出于更牢固地掌握渠道，并有效地抑制對手，也在加強與渠道的關(guān)系，稍微弱勢的本土品牌隨時都可能成為犧牲品。在談到廣東某知名品牌時，一個經(jīng)銷商就直言不諱：“這個品牌我們?nèi)ツ曜龅煤懿诲e，一年買了將近2000輛，今年全放到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上賣去了。今年不好賣了，實在賣不動就算了。”在縣城的3家最大的店里，甚至看不到一輛該品牌的樣車。而《摩托車世界》了解到該經(jīng)銷商今年剛接下了一個合資品牌，目前他手中已經(jīng)有了2個合資品牌。顯然，在對優(yōu)質(zhì)渠道資源的爭奪上，本土品牌已經(jīng)落于下風(fēng)。
二是對市場的爭奪。盡管合資品牌在很多地方的銷量并不太大，但是，比起許多不見蹤影的品牌來說，已經(jīng)是能夠進入市場決戰(zhàn)的少數(shù)選手之一了。對于合資品牌來說，不斷地通過對品牌的推廣和有效地降低成本和價格，做熟一塊市場就擊退一批本土品牌，比如由地區(qū)到縣城，由縣城再到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，本土品牌只能步步退讓，而合資品牌則繼續(xù)步步為營，穩(wěn)步推進。顯然，這樣的被做熟的市場將來本土品牌想再奪過來難度就非常之大。
對于成熟的市場來說，合資品牌比較為消費者所接受，而本土品牌中真正能夠與合資品牌進行直接競爭的少得可憐。那么，目前本土品牌的生存空間在哪里呢？主要是在不成熟的農(nóng)村市場，由于農(nóng)村市場對價格敏感，因此，暫時還有價格優(yōu)勢的本土品牌直接由省城進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而對于合資品牌來說，進入一個不成熟的市場并不具備競爭優(yōu)勢。但是，真正可怕的是合資品牌可以采取“蠶食”策略，不斷地進行滲透。
“我并不是太看好摩托車市場，但是，不看好也沒有辦法，哪個行業(yè)現(xiàn)在競爭不激烈？”一個經(jīng)銷商對《摩托車世界》說。一個月前，他還是一個冷飲店的老板，但是現(xiàn)在他已經(jīng)搖身一變，成為一個摩托車經(jīng)銷商。“我才接下來一個月，冷飲店交給老婆在打理。我覺得對于每一個市場來說，最重要的是信譽，你的產(chǎn)品和服務(wù)是否跟你承諾的一樣。”而這恰恰是本土品牌所缺乏的東西，無論是質(zhì)量還是服務(wù)，都跟合資品牌有明顯的差距。
五羊本田的新廠房投產(chǎn)，這意味著這個曾經(jīng)很溫和的合資品牌正準(zhǔn)備發(fā)力。實際上，五羊本田已經(jīng)蓄積了相當(dāng)?shù)膭菽堋Ｎ逖虮咎镆恢背袚?dān)著本田高端形象的使命，在產(chǎn)品上一向走高價位高檔次的路線，這使得它雖然市場和銷量受到限制，但是卻保持了高端的品牌形象，同時也避免了與新大洲本田的內(nèi)耗。正是由于當(dāng)初的特殊使命，使五羊本田的產(chǎn)品非常單一，這也在一定程度上限制了五羊本田的發(fā)揮。但是，新廠房的投產(chǎn)則意味本田在中國的市場策略的調(diào)整：豐富五羊本田的產(chǎn)品，再實施中國化的本土市場策略，五羊本田的力量不用懷疑。
農(nóng)村將是最終端的市場，這也是必然要短兵相接的戰(zhàn)場。對于本土品牌來說，這是一場不可避免的戰(zhàn)爭。而另外，由于本土市場的萎縮和競爭的加劇，本土品牌紛紛通過出口來尋找新的生存空間，而低價低質(zhì)低形象的本土品牌一直面臨著巨大的市場和政策風(fēng)險。壓在日系品牌之下的本土品牌要想生存，要想發(fā)展就必須尋求突破。
突破來自哪里呢？應(yīng)該來說，來自國內(nèi)外的壓力逼迫著本土品牌進行一場艱辛而又必須的爬坡：
一是提高生產(chǎn)管理水平，確保產(chǎn)品質(zhì)量。盡管產(chǎn)品質(zhì)量是一個老生常談的話題，但是這是一個不能回避的話題。中庸之道的傳統(tǒng)文化讓中國人的“將就”文化成為質(zhì)量管理的一大殺手。中國的傳統(tǒng)文化里從來就沒有細(xì)心和認(rèn)真，反而多的是“大塊吃肉大碗喝酒”的豪情與草莽。“中國制造”要從根本上改變，就必須重新培養(yǎng)一種更有創(chuàng)造力的文化，而不是含蓄、保守與敷衍。多年來，過于注重銷量而缺乏嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真精神一直主導(dǎo)著本土品牌的經(jīng)營管理思想，因此，必須徹底扭轉(zhuǎn)，真正把常規(guī)產(chǎn)品做精做細(xì)，只有這樣才能真正地占有市場。當(dāng)然，不可否認(rèn)有一些小企業(yè)急功近利，那是因為他并沒有考慮長遠(yuǎn)，而如果本土一線品牌企業(yè)也跟小企業(yè)一樣，那么，即使是一線品牌，也難以逃脫厄運。
二是塑造品牌形象。不注意品牌形象是本土品牌的一個毛病。品牌形象并不完全是依靠廣告，而更多的是你對品牌精神和價值的認(rèn)識與培養(yǎng)，即你的品牌給人們帶來什么樣的生活，或者帶來什么樣改善或者樂趣。也許，當(dāng)合資品牌在大力開展品牌活動時，可能有很多本土品牌認(rèn)為“做品牌是無用功”而偷著樂，而事實上日系品牌更看重長遠(yuǎn)，比如豐田在中國能夠蟄伏近二十年，等到時機成熟再發(fā)力，一舉成功成為市場上的霸主。韜光養(yǎng)晦、厚積薄發(fā)需要耐心與堅持。合資品牌的品牌圈地運動正在為本土品牌的品牌提升設(shè)置障礙。
三是強化渠道影響力。渠道資源將成為今后決勝終端的主戰(zhàn)場。渠道資源同樣在減少，渠道重復(fù)性越來越高，這就意味著對市場的爭奪首先來自對渠道的爭奪。當(dāng)然，目前，經(jīng)銷商為了進行平衡——平衡廠家和利潤而不得不采取一腳踩幾只船的策略，當(dāng)合資品牌的銷量逐步提升之后呢？當(dāng)合資品牌進一步壓低價格之后呢？當(dāng)市場更加成熟之后呢？當(dāng)渠道要對品牌進行取舍的時候，誰都知道被充當(dāng)“手榴彈”而遭到拋棄的會是哪個品牌。因此，可以說在下一步競爭中渠道將決定品牌的生死，從某些品牌在某些市場的“消亡史”可以得到印證。
四是完善售后服務(wù)。售后服務(wù)其實就是一種品牌活動。過去，很多人簡單地把品牌當(dāng)作廣告宣傳，其實，品牌是一種綜合體驗與感受。售后服務(wù)不僅可以更有效地傳播品牌，形成品牌與消費者的良性互動，還能減少消費者的后顧之憂。在很多市場賒欠為什么不能杜絕？“不是消費者沒有錢，也不是消費者的面子觀念，而是因為對產(chǎn)品的不信任。他們欠一部分錢就是怕產(chǎn)品一旦出問題沒有人負(fù)責(zé)。”
對于中國摩托車行業(yè)來說，當(dāng)前最重要的工作就是一些基礎(chǔ)性的工作。“基礎(chǔ)沒有做好，要發(fā)展起來就比較困難。尤其是當(dāng)企業(yè)做大了之后，就會發(fā)現(xiàn)缺陷越來越大，問題越來越嚴(yán)重。”顯然，不注重基礎(chǔ)性的經(jīng)營工作，已經(jīng)成為限制企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，這就像氣球上的一個小孔一樣，當(dāng)氣球被吹得越大，那個孔也就越大。
作者：范紅杰 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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