“我以為2億美元就能拿下。”因實施了一系列國際并購業績不佳而近年很少公開露面的TCL掌舵人李東生，5月1日坦率地談起TCL國際并購路上的教訓：并購湯姆遜的時候資本市場一片看好，TCL未過多考慮并購后的風險，甚至收購時沒做股權融資而選擇了貸款，結果歐洲業務3億美元的虧損讓財務措手不及。
其實何止是李東生，中國企業在國際并購前所表現的激情、并購后展現的迷茫已成為一種中國符號，與跨國企業在中國的并購形成鮮明對比。
中國企業跨國并購戰略與跨國公司反差巨大
首先，中國企業國際化并購的目標多為國外公司面臨虧損的“瘦狗”（dog）業務。以TCL的國際化為例，2002年TCL收購的德國電視機制造商施耐德（Schneider）電子公司當時已宣布破產；2003年TCL并購的阿爾卡特（Alcatel）手機部門，2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬歐元和7440萬歐元；2004年與TCL合并彩電及DVD業務的法國湯姆遜（Thomson）公司，2003年在彩電業務中虧損1億歐元。
而聯想2004年收購IBMPC業務時，此項業務已連續3年半處于虧損狀態，虧損總額接近10億美元。
但是，法國聯合利華(Uniliver)1999年其租賃的“美加凈”和“中華牙膏”是當時最具品牌知名度和影響力的牙膏品牌：“美加凈”當時年銷售量6000萬支，“中華牙膏”出口量全國第一。法國達能(Danone)2000年其收購的“樂百氏”和“正廣和”，也分別是當時中國連續三年銷售量和市場覆蓋率占全國第一的桶裝水品牌和華東地區桶裝水的領先者。相比而言，跨國公司在中國并購的目標通常是國內的領先企業。
其次，在執行國際化收購活動時，中國企業呈現出對收購后的經營風險缺乏考慮的特征，而往往偏重于樂觀地強調收購可能對其國際化進程帶來的好處。
例如，TCL在歐美市場的一系列國際化并購行動，主要是為了擴大自身的產能和利用當地企業的渠道等優勢，但對收購后如何經營缺乏具體的戰略計劃。具體表現在產品、文化、人員以及消費者的整合方面處理不當，導致虧損加劇。
而跨國公司在中國市場的擴張活動則呈現出更為謹慎和系統性的特征，包括在收購后的品牌運作等方面都有戰略性的規劃和掌控。例如，聯合利華收購“美加凈”后，為了達到了消除競爭對手的目的將此品牌雪藏，
收購后聯合利華對“美加凈”不聞不問，甚至降低價格使其淪為低檔品牌，使大量“美加凈”的消費者轉變為其成了聯合利華自有品牌“潔諾（Signal）”的用戶。而與此同時，聯合利華在收購“中華牙膏”以后，自2001年起在其原有的品牌基礎上大力投入，使得2003年中華牙膏在國內市場占有率排名第二，達到15%左右。
中國企業：國際化并購中的“機會主義者”
從以上分析可以看出，中國企業在國際化收購的過程中所處的狀態，也就是風險偏好程度以及公司治理的角度均與跨國公司呈現顯著不同（如下圖所示），而這恰恰是中國企業跨國并購戰略與跨國公司收購中國公司策略巨大差異的由來。
企業家的風險規避程度，決定企業是否偏好于抓住跨國并購的機會，以及是否對并購對象的狀態慎重考慮。企業家風險規避程度越高，則在機會面前更為謹慎，并更傾向于仔細考察被收購業務的狀態，從而選擇經營良好的業務；企業家風險規避程度低，則更可能傾向于迅速抓住機會，更可能收購那些處于下降狀態的業務。
公司治理結構，決定企業的國際化收購策略決策是否能夠被通過，是否事先確定收購后系統的運營規劃。公司治理結構越完善，則更可能在通過收購計劃時企業已進行了充分的盡職調查(duediligence)，并且已對收購實施后的策略制定了完善的實施計劃；公司治理結構不完善，在通過收購計劃時企業可能并未進行詳細的盡職調查，并且對收購后的策略仍缺乏系統的規劃。
綜上，依照不同的企業家風險規避程度和公司治理結構，進行國際化收購的企業有四種類型
分別是：創業者(entrepreneur)、精打細算者(calculator)、機會主義者(opportunist)和保守自滿者(satisficer)。
中國企業管理者的國際化意愿和“家族式管理”的公司治理結構，使中國企業在國際化收購中呈現“機會主義者”的特征。從內部因素來看，優秀的中國企業其管理者都懷有國際化的強烈意愿，欲在國際市場延續在中國市場上成功。當然中國企業家風險偏好的特點，在眾多優秀企業的成長過程中發揮了重要的作用。例如，聯想、TCL、海爾等企業的崛起都離不開其創始人不畏風險的創業家精神。
從外部因素看，一些國外的公司欲出售的業務，為中國企業實現其國際化的強烈意愿提供了“機會”。但是這些欲出售的業務通常是“瘦狗”業務，繼續經營的風險較大。因此，中國企業家容易基于以前經營成功的經驗，急于把握這種國際化的機會，因而敢于收購經營風險較大的虧損的海外業務。
同時，由于“家族式管理”的公司治理方式，中國企業管理者的并購決策比較容易被公司內部通過并實施。但是，在快速做出決策的同時，對于并購目標的盡職調查以及并購后如何整合雙方資源等方面，可能存在不足和缺乏系統的策略規劃。
相較而言，跨國公司在中國的跨國并購過程中呈現“精打細算者”特征。跨國公司一般從成立合資公司進行制造或銷售開始，逐漸熟悉市場后才開始采取并購，這是穩健擴張的過程；另外，由于跨國公司的公司治理結構完善，因此其并購決策在通過和實施之前，通常會對并購目標企業進行謹慎的盡職調查，也對并購后的經營策略制定明確的規劃。
中國企業面對跨國并購“機會”需冷靜
中國企業應重視在中國市場的競爭中提高國際化經營的能力，而不應過于樂觀地將能力培養的過程寄希望于國際市場。首先，中國的市場的潛力很大，很多產業的市場飽和度遠低于國外市場，這也是跨國公司進入中國市場的主要原因；第二，與在國外市場上中國企業與跨國公司的能力差異相比較，在中國市場上中國企業有更大的優勢；第三，隨著跨國公司大規模擴張，中國市場也不斷地呈現國際化的特點。因此，國際化經營的能力提升應該是一個立足中國市場、隨著中國市場的國際化逐漸培養起來的過程。
另外，中國企業在國際化的過程中，應轉變家族式的管理思路，建立起科學的公司治理結構。建立現代化企業制度，提升企業管理能力，從而為中國企業國際化經營奠定基礎。在用人模式方面，應突破家族式管理的“血緣”、“地緣”等限制，而采用既熟悉中國企業文化、又具有國際化管理經驗的經理人。在企業決策中從“人治”向“法治”轉變，從而降低國際市場上經營時決策錯誤的風險。
當然，中國企業也應冷靜對待國際化并購的“機會”。國外公司急于出售的業務多為盈利能力較差的業務，這是否能夠成為中國企業在國際市場中的盈利業務，是中國企業面對并購機會時首先要考慮的問題。在自身能力不足以及對收購后的策略尚未清晰規劃的時候，中國企業不應盲目實行收購的行動。
并購并不是國際化的唯一途徑，中國企業應采取漸進的方式，以多樣化的形式進入國際市場，從而增加海外經營成功的可能性。首先，可以先通過設立海外辦事處，尋找國外市場上具有“比較優勢”的可利用的當地資源，熟悉市場后再采取恰當的機會；第二，在了解市場的同時，尋找可以資源互補的當地企業，以合資形式進入海外市場；第三，可以根據自身的資源稟賦，在產業鏈中占有優勢的業務環節，以獨資的形式經營；而在不占優勢的業務中，采取與當地企業進行合作或并購的策略。
作者：劉雯 曾成樺 來源：中國管理傳播網 |
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