企業(yè)是根據(jù)“連續(xù)性假設”的管理哲學來加以運作的，資本市場則是根據(jù)“不連續(xù)假設”來運作的。資本市場對績效拙劣企業(yè)的淘汰速度，比績效杰出企業(yè)的要快得多。奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼得將這種創(chuàng)立及淘汰的過程稱為“創(chuàng)造性破壞”。
商場上的野蠻人
商業(yè)戰(zhàn)場上，有什么人會和“野蠻人”的稱號掛鉤呢？答案是“PE”，全稱“私募股權投資基金”。如此惡名，來自于那本商業(yè)傳記中的經(jīng)典——《門口的野蠻人》，講的是美國納比斯克公司的爭奪戰(zhàn)，故事講得太好了，讓人看清了一群“野蠻人”的嘴臉，所以“野蠻人”的稱號也就得以公認。
當然，其中最有名的野蠻人是KKR，因為它是納比斯克最后的買家，雖然在這筆交易上KKR基本沒什么盈利。對于神秘的PE而言，KKR的精彩故事一定很多，但是被寫成文字的并不多，所以《門口的野蠻人》基本上也就給PE和KKR們“定性”了。
一時的“定性”不該是永遠的“定性”。在麥肯錫資深專家的研究成果《創(chuàng)造性破壞》中，我們還是讀到了一些關于KKR的中肯描述。
在作者理查德·福斯特和莎拉·卡普蘭眼中，像KKR這類的融資并購公司，并非什么“野蠻人”，而是典型的創(chuàng)造性破壞者，“專門收購正在垂死邊緣苦苦掙扎的企業(yè)，然后設法打破該公司企業(yè)文化枷鎖的惡性循環(huán)”。
一個“起死回生”的故事
1988年，KKR以18億美元的代價，從卡夫食品手中買下了金霸王電池。在KKR的大力協(xié)助下，金霸王電池開始轉型：賣掉不良業(yè)務部門，強化公司產(chǎn)能，推動產(chǎn)品線多樣化，降低生產(chǎn)成本以及擴大廣告營銷。
“相對于某些批評家在提到KKR時馬上就聯(lián)想到‘唯利是圖’的先入為主的印象，KKR這回努力要讓金霸王電池展現(xiàn)應有的實力——而它們也真的做到了。”
1989—1995年，金霸王電池的現(xiàn)金流量以每年17%的比例持續(xù)增加。
金霸王電池的總裁巴布·基德還發(fā)現(xiàn)，KKR對于新技術研發(fā)十分積極。不管是KKR的高層亨利·奎維斯還是喬治·羅伯茨，都不止一次對基德說：“我們怎么可以不要研發(fā)？我們是不是應該要對研發(fā)做更多的投資，才能確保長期擁有技術優(yōu)勢？”
結果，研發(fā)的投入使得金霸王陸續(xù)推出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，終于使金霸王成為市場的領導廠商。同時，金霸王電池也開始主導歐洲的市場，并積極拓展南美洲、非洲、太平洋區(qū)域，以及中東等地的市場。
KKR原本的5年計劃，目標是金霸王電池每年達到15%的成長，結果早早就超了這個目標，而且還大幅超出。在1991年，KKR曾經(jīng)決定讓翻身的金霸王電池公開上市，最后在1996年，吉列公司以28億美元買下了金霸王，KKR由此獲利42.2億萬美元。當然，這也是卡夫食品因不當?shù)?a href=/html/scyz/index.html target=_blank>運營所喪失的利潤。
傳統(tǒng)強者的失敗
KKR的故事只是《創(chuàng)造性破壞》一書中的一個案例，為的是證明資本市場的“不連續(xù)性假設”。像金霸王這樣的企業(yè)，從卡夫到KKR，再從KKR到吉列，經(jīng)歷的正是這種不連續(xù)的過程。
麥肯錫公司針對美國企業(yè)的創(chuàng)立、生存與滅亡所做的長期研究發(fā)現(xiàn)：《福布斯》雜志上那些表現(xiàn)最好、最受尊敬的企業(yè)，并不能保證為其股東帶來長期強勢的績效。事實上就長期績效而言，市場的整體表現(xiàn)總是超越這些企業(yè)，成為最后贏家。
1917年，《福布斯》雜志第一次提出“福布斯百強企業(yè)”的名單，1987年，《福布斯》將“福布斯百強企業(yè)”的原版名單再版，比較發(fā)現(xiàn)61家企業(yè)已經(jīng)銷聲匿跡，剩下39家企業(yè)里也只有18家仍在列，包括柯達、杜邦、通用電氣、福特汽車、通用汽車、寶潔等，通通都是有口皆碑的知名企業(yè)。
不過，這18強也毫無表現(xiàn)可言。從1917—1987年間，這個群體為它的投資者所賺得的長期投資回報比整個市場的投資回報還要低20%，其中只有通用電氣及柯達的表現(xiàn)高于平均值。
這些企業(yè)被視為是美國經(jīng)濟的基礎企業(yè)，耐心的投資者們將資金投注在它們身上，但是這些企業(yè)的績效竟不如預期。“一個把資金耐心地投注在這些生存下來的企業(yè)身上的投資者，實際上所獲得的回報將比另一個僅在市場指數(shù)基金上投資的投資者，還要遜色許多。”
野蠻人就在門口
為什么那些以股票市場平均指數(shù)所代表的資本市場，要比那些成天絞盡腦汁想著如何使績效更好更杰出的企業(yè)管理者還要“聰明”呢？
《創(chuàng)造性破壞》給出的答案是：資本市場以及反映市場的指數(shù)，可以刺激新企業(yè)的創(chuàng)立，允許企業(yè)進行有效的運作，而且一旦企業(yè)喪失了創(chuàng)造績效的能力，便迅速且不留情面地將其淘汰出局。
企業(yè)是根據(jù)“連續(xù)性假設”的管理哲學來加以運作的，資本市場則是根據(jù)“不連續(xù)假設”來運作的。資本市場對績效拙劣企業(yè)的淘汰速度，比績效杰出企業(yè)的要快得多。奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼得將這種創(chuàng)立及淘汰的過程稱為“創(chuàng)造性破壞”。
現(xiàn)在，企業(yè)運營所面對的挑戰(zhàn)非常大，能夠有此精力或時間來處理創(chuàng)造性破壞的流程，尤其是能以類似的速度及規(guī)格與市場一較高下的企業(yè)領導者，實在是少之又少。這樣，要發(fā)揮資本市場的這種不連續(xù)性的作用，像KKR這樣的PE公司就有了用武之地。如今，“野蠻人”也到了中國企業(yè)的門口了。
（作者：程凱 來源：華夏時報） |
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