如何成為一個優(yōu)秀的成功的中高管理者
投資人要培養(yǎng)與自己構(gòu)想一致的管理者
“投資人尋找的⋯⋯是優(yōu)秀的管理者⋯⋯他能夠激發(fā)員工活力、調(diào)動員工情緒和進(jìn)行有效控制，而不是使人沮喪、讓人頹廢和硬性控制。”
優(yōu)秀的管理者
首先，他們應(yīng)該充滿活力。
其次，他們應(yīng)該有能力去發(fā)展和實(shí)現(xiàn)一個構(gòu)想—而不僅僅是喋喋不休地談?wù)撃切?gòu)想。
第三，他們必須知道怎樣傳播激情，使之像野火般點(diǎn)燃整個公司。讓員工們熱衷于他們的工作—這是成為一個優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)鍵。激發(fā)熱情的方式，是允許員工們有更大的自由和更多的責(zé)任。
中層管理者必須成為團(tuán)隊的成員和教練。他們必須提供更多的幫助而不是控制。他們應(yīng)該有能力去激發(fā)和稱贊他的部下并且懂得何時去贊揚(yáng)與祝賀。經(jīng)理們應(yīng)該是催人奮進(jìn)、而不是令人泄氣的人。
管理者不論在哪一個級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的⋯⋯我們公司所需要的是那些不愿意花費(fèi)時間周旋于管理層內(nèi)部或者成年累月處于專制獨(dú)裁者支配之下的人，他們希望有機(jī)會做決策，嘗試新東西，能夠在他們的精神上和物質(zhì)上都有所回報。
管理者的類型
第一種類型，實(shí)現(xiàn)職責(zé)— 無論在財務(wù)還是其他方面— 接受通用的價值觀。韋爾奇喜歡這種領(lǐng)導(dǎo)者而且
確信他們將留下來。對他們的未來很容易判斷：“繼續(xù)前進(jìn)和上升。”
第二種類型不能實(shí)現(xiàn)職責(zé)（見“帶來良好的平衡表”）并且不接受通用的價值觀。他們不是杰克·韋爾奇型的領(lǐng)導(dǎo)者。他們將被拒之門外：“不令人愉快的但同樣簡單。”
第三種類型沒能實(shí)現(xiàn)職責(zé)但是接受公司的價值觀。盡管許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會覺得這種人實(shí)在難以接受，韋爾奇認(rèn)為這種類型并不是那么難以原諒。他更為關(guān)注的不是一位經(jīng)理能否實(shí)現(xiàn)計劃指標(biāo)，而是他有沒有忠于公司的價值觀—并且提供每一次機(jī)會給這類人以助他們?nèi)〉贸晒Α！八麄兺ǔプ〉诙螜C(jī)會，尤其是在不同的環(huán)境里。”
第四種類型實(shí)現(xiàn)職責(zé)但是不贊同通用的價值觀。這種人給董事長造成極大的困惑：“他們是最難對付的。”到9 0年代后期，韋爾奇已不怎么提及對管理者的這四種劃分，而經(jīng)常談到的是那些管理者們在通用能否表現(xiàn)良好。如果不附加任何限制條件，每一種類型的命運(yùn)是清楚的：類型A將被留用并提升；類型B將受到栽培以求提高；類型C將被開除。
管理者是不可能獨(dú)立完成工作的。你必須與你的部屬中最聰明的人和睦相處并默契配合。如果你做到了，那你就成功了⋯⋯糟糕的是在經(jīng)營中并不能像在籃球或棍球賽場上那樣量才用人。如果一個家伙不會溜冰，你就不會選他作左邊鋒；如果那家伙不會射門，他就不會被安排在前衛(wèi)上，他甚至不會上場。這同組建一支經(jīng)營隊伍并無不同，自始至終要選用最合適的人選。如果你不能唯賢是舉，那你就是在自欺欺人了。
要想使年輕人們明白使自己揚(yáng)名的關(guān)鍵是成為團(tuán)體中的一員—這是不是很難呢？非常困難，“許多人不明白，這正是我總是談到自信的原因，因?yàn)槟惚仨氂凶銐虻淖孕判牟拍苡心懥咳ス蛡蚪?jīng)常比你更聰明的杰出人才。你必須適應(yīng)這一點(diǎn)。”
“無能的管理者是企業(yè)的殺手，而且是職業(yè)殺手。”
他們將管理等同于高深復(fù)雜，認(rèn)為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。我不喜歡“管理”所帶有的特征—控制、抑制人們，使他們處于黑暗中，將他們的時間浪費(fèi)在瑣事和匯報上。緊盯住他們。你無法使人們產(chǎn)生自信”。
領(lǐng)導(dǎo)者是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠(yuǎn)景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的那種人。
管理者混亂—領(lǐng)導(dǎo)者激勵
管理者使各項活動變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促進(jìn)業(yè)務(wù)平穩(wěn)、迅速運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者們互相交談，互相留言。而領(lǐng)導(dǎo)者跟他們的雇員談話，與他們的員工交談，使雇員們腦海中充滿美好的景象，使他們在自己都認(rèn)為不可能的地位層次上行事，然后領(lǐng)導(dǎo)者們只要讓開道路就行了。
下載
領(lǐng)導(dǎo)要提出正確的問題
擅長于簡化問題的企業(yè)主管，應(yīng)該知道向下屬提出什么樣的問題：
1. 你所面臨的市場競爭環(huán)境如何？
2. 在最近三年中，你的競爭對手做了什么？
3. 在同一時期，你是怎樣做的？
4. 他們在將來可能對你構(gòu)成什么樣的威脅？
5. 你超越他們的計劃是什么？
這就是管理的全部！
領(lǐng)導(dǎo)者的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。那就是全部。傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路。”
一個在位的稱職領(lǐng)導(dǎo)者是經(jīng)營成功的關(guān)鍵。一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人能夠使一個組織隨之震動并領(lǐng)導(dǎo)
它復(fù)蘇進(jìn)而走向全面發(fā)展。一位不成功的領(lǐng)導(dǎo)人則將使一個組織隨之震動并陷入癱瘓狀態(tài)。低能的經(jīng)理人會扼殺一個企業(yè)。
領(lǐng)導(dǎo)者工作就是尋找絕妙的策略，加以豐富，然后以光速拼命地將其傳播到公司每個角落⋯⋯同時注入資源以支持策略的實(shí)施。然后繼續(xù)尋找策略。
對于管理：不要陷入過度管理之中。通過構(gòu)造一幅前景去管理—然后確信你的員工圍繞那幅前景去努力工作。這就是管理的全部。畢竟，經(jīng)營并不真的復(fù)雜。因此去領(lǐng)導(dǎo)，不要去管理—并且別忘記讓開道路。
作者：晉東海 來源：價值中國 |
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