有這樣一個小故事，說的是從前有位很喜愛吃糖的男童。但他的父親很窮，沒有能力經(jīng)常買糖給他吃，而小孩不懂事，經(jīng)常問父親要糖。父親想盡辦法去制止他，決定請住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。
父子二人來到賢人面前表明來意，請賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難，因為他自己亦很喜歡吃糖，他請這位父親一個月后再帶兒子來見他。
當父子二人一個月后再見到賢人時，賢人已經(jīng)戒掉吃糖。他對小孩說：“親愛的孩子！你可否以后不要常常向父親要糖吃？因為這對健康不好！”
小孩聽從了賢人的勸告，從此不再向父親索糖了。
父親奇怪地問：“為什么您不在一個月前叫他停止吃糖？”賢人回答：“當時我自己也愛吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一個月時間，自己先戒掉吃糖的習慣，才有資格教你的兒子。”
這個小故事告訴我們一個道理，那就是我們的言行要有一致性。企業(yè)變革也是如此，企業(yè)家身處賢人的位置，要想帶領企業(yè)實現(xiàn)變革，必須做到變革思想與變革行動的一致性。
我們在訪問企業(yè)的過程中會看到這樣的現(xiàn)象。老板口口聲聲要“以人為本”，但墻上卻張貼著醒目的標語“今天不努力工作，明天努力找工作”，甚至有的企業(yè)在辦公室了安裝了攝像頭記錄員工的一舉一動。對于這樣的企業(yè)，“以人為本”只能成為空談，因為它只是一個口號，這個口號與實際行動完全是兩碼事。
現(xiàn)在不斷壯大的民營企業(yè)越來越多，這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為了生存，一切圍繞業(yè)務轉，管理上很不規(guī)范。發(fā)展起來以后，開始感覺到?jīng)]有規(guī)范的管理無法繼續(xù)前進，于是制定各種規(guī)章制度，但更多的流于形式，無法真正執(zhí)行。為什么呢？因為這些老板本身就長期在隨意性很大的環(huán)境中經(jīng)營管理，自己整天宣導的管理思想自己都做不到，員工自然很難做到。
很多企業(yè)意識到企業(yè)文化外塑形象、內聚人心的重要作用，紛紛制定企業(yè)文化綱領，其中不乏冠以企業(yè)宗旨、理念、哲學等字眼的豪言壯語，老板年年講、月月講、天天講，大會小會都要講。但真正達到預期效果的旨在少數(shù)，更多的企業(yè)宣傳企業(yè)文化的結果是企業(yè)高層對自己的宗旨、理念和企業(yè)哲學背得滾瓜爛熟，中層干部對此耳熟能詳，普通員工一提企業(yè)文化都知道是怎么回事。可實際上仍然是一盤散沙，系統(tǒng)的企業(yè)文化停留在紙面上和口頭上。當問到普通員工對于企業(yè)精神和理念的理解時，得到的答案僅僅是一些口號，因為從他們的部門經(jīng)理和高層領導身上很難看到企業(yè)精神和理念的影子。
以上這些事例都說明了一個道理，變革要有一致性。
毫無疑問，企業(yè)追求變革是對的，任何企業(yè)都需要變革。企業(yè)建設先進的企業(yè)文化，民營企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)生存階段之后規(guī)范管理，這些都是企業(yè)為適應外部環(huán)境做出的自身調整，這是企業(yè)為了實現(xiàn)更大發(fā)展而作的變革。但變革不是喊喊口號、制定一些所謂規(guī)章制度就可以的，變革要想達到預期的目的，除了具備變革的思想和方向、變革的路徑和切實可行的行動計劃、變革的監(jiān)控措施以外，變革還必須具備一致性。變革管理的一致性包括以下幾個方面：
一、組織結構與變革的一致性
變革體現(xiàn)一定的改革思想，落實到執(zhí)行層面意味著企業(yè)要做的事情以及做事的方式會有所變化，而變革到底能不能成功需要有組織保障，而如何更好地為變革提供組織保障就是組織結構要解決的問題。企業(yè)必須根據(jù)變革的要求，增設變革需要的部門和崗位或撤銷多余的部門和崗位，相應的匯報關系和相互關聯(lián)也要進行調整。
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為例。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化意味著企業(yè)所要做的事情發(fā)生了變化。例如，某企業(yè)發(fā)現(xiàn)向上游縱向一體化有利可圖并決定進入原材料生產領域，那么企業(yè)原有的組織結構就必須做出相應調整，通過合理的分工協(xié)作以配合企業(yè)在新的領域取得成功。而當企業(yè)意識到某項業(yè)務外包更有利而放棄該項業(yè)務時，相關的崗位和人員必須進行適當調整。因此，當企業(yè)在戰(zhàn)略層面實施變革時，組織的結構也應作相應調整。
再以人力資源管理變革為例。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段薪酬管理有很大的隨意性，員工報酬往往是老板拍腦袋決定，度過生存階段之后就需要規(guī)范系統(tǒng)的薪酬管理體系。當前大多數(shù)企業(yè)采用“以崗定薪，薪隨崗變”的薪酬體系。采用這種薪酬體系的前提有兩個，第一，企業(yè)現(xiàn)有組織結構符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，分工明確、職責清晰，簡潔高效，從戰(zhàn)略的角度與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度契合，在企業(yè)戰(zhàn)略不會發(fā)生較大調整的情況下具備一定的穩(wěn)定性，從組織層面部門和崗位的設置較為科學合理，符合企業(yè)運營對效率的要求；第二，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在未來的一段時期內不會作太大的改變，不會引起組織結構大的變動。因此，在企業(yè)采用新的薪酬體系之前，必須對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行確認，進而對組織結構進行優(yōu)化調整，在此基礎上設計實施新的薪酬體系，避免采用新的薪酬體系之后，由于企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構的調整而使薪酬體系頻繁調整。
二、管理制度與變革的一致性
變革需要相應的制度來保障實施。但變革需要相應的管理制度來協(xié)助實施，變革要想取得成功，管理制度必須和變革保持一致。如果變革強調授權，在制度上就必須體現(xiàn)為分權而不是集中的思想；變革強調成本領先，那么制度中就不惜體現(xiàn)對于成本控制的高度要求。
分配制度為例。現(xiàn)在很多企業(yè)都提倡團隊合作的精神，相應的分配制度就要體現(xiàn)團隊合作導向，在決定個人報酬時不僅要考慮員工個人在崗位上做出的貢獻，還要考慮員工所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)。這種個人績效和部門績效相結合決定個人報酬的薪酬管理制度就清晰地體現(xiàn)了企業(yè)倡導團隊合作的導向。如果一邊大談團隊合作，實際上僅僅以個人績效決定薪酬，那么結果可能就是“各掃門前雪”，“管好自己的一畝三分田，隨便他人怎么著”的一盤散沙局面。
三、企業(yè)行為與變革的一致性
變革是要落實到具體行動當中去的，這就體現(xiàn)為企業(yè)行為。企業(yè)行為與變革的一致性也就是言行一致，只有言行一致，變革才有可能取得成功。如果說的一套，做的是另一套，變革就無法取信于員工，也就談不上成功。
身邊的朋友曾經(jīng)遇到過這么一件事，老板在中層干部管理變革動員大會上向大家征求意見，希望大家多提對公司管理和業(yè)務規(guī)劃的真知灼見，其言辭之懇切讓這位朋友熱血沸騰。會議結束后的當天晚上，這位朋友挑燈夜戰(zhàn)，洋洋萬言，對公司的管理提出了自己的看法和建議。但結果并沒有受到老板的賞識，反而失去了升遷的機會，從此之后再也無法熱血沸騰，自然也就沒有真知灼見了。這就是企業(yè)行為與變革思想不一致的結果，這種言行不一的后果就是變革的不到員工的支持，自然也無法取得成功。
一致行動，把握變革，與中國成長中的企業(yè)共勉！
北大縱橫是國內本土管理咨詢業(yè)的先行者和領導者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領導數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
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作者：北大縱橫管理咨詢集團合伙人李勇 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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