對于大多數(shù)的企業(yè)而言，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，變革隨時都可能發(fā)生。無論是戰(zhàn)略層面的兼并、重組、品牌重塑，文化再構(gòu)等等，還是策略層面的組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，激勵機制完善等一系列舉措。據(jù)調(diào)查，有94％的企業(yè)在上個世紀90年代正在經(jīng)歷或已經(jīng)經(jīng)歷了某些類型的變革，90％的管理人員認為在5年內(nèi)他們的組織經(jīng)歷了一次或多次企業(yè)重組。企業(yè)變革需要智慧，企業(yè)變革實施中缺乏利用溝通“清障”，可能會引發(fā)“黑洞”現(xiàn)象。
什么是企業(yè)變革的黑洞呢？就是企業(yè)投入了大量的資金，管理資源，投了很多人力，時間發(fā)動變革，但最終卻是轟轟烈烈地走了一回過場，不見任何效果；甚至因變革引發(fā)了激勵的內(nèi)部沖突，導(dǎo)致項目半途而廢。東北一家國企在重組改制過程中，為達到精干人員，減員增效的目的，推行全員下崗，重新競聘上崗。上崗人員名單一公布后，下崗的員工集體到市委上訪，靜坐，結(jié)果市政府責令企業(yè)重新制訂人員重組方案，合理安置所有員工上崗。導(dǎo)致這種結(jié)果的原因是該企業(yè)在推行變革之初沒有充分跟員工溝通，引入競爭機制是大勢所趨，沒有讓員工充分知曉競聘上崗的流程，了解程序的公平性，也沒有公布下崗員工的分流安置及補償辦法，更忽視了了解員工的態(tài)度，聽取員工對人員重組的意見和建議。在這種情況下人員重組變革走向失敗并不偶然。
相反，被人們推崇為“全球第一CEO”的通用電氣的杰克?韋爾奇，從1981年入主通用電氣起，在20年時間里，使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。這與他在實施“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略中始終舞動變革大旗，并且在變革中始終強調(diào)“溝通、溝通、再溝通”的原則密不可分！這樣看來，韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話通知員工有關(guān)事宜的做法就不足為奇了。一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止——而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”
經(jīng)過對變革成功企業(yè)的實踐研究得出，只有廣泛溝通，達成共識，營造出有利氛圍，才有可能將變革引向成功；而求成心切，一意孤行，必將是“欲速則不達”。企業(yè)的變革溝通可遵循五步法原則：
第一步：理清變革溝通內(nèi)容
變革溝通方案應(yīng)作為企業(yè)變革的配套方案，與變革方案同時制訂。變革溝通方案首要理清溝通內(nèi)容。主要應(yīng)講清楚為“W（WHY）H（HOW）W（WHAT）”三方面的問題：
回答“為什么要變”，即讓員工清楚公司此次變革的必要性與緊迫性；
說明“如何變”，讓員工清楚變革的實施步驟與程序及帶來的具體變化；
明確“要做什么”，告訴員工什么是企業(yè)所提倡的態(tài)度與行為，什么是企業(yè)反對的態(tài)度做法。企業(yè)要實事求是，公正誠懇，不能遮遮掩掩，避重就輕。
只要這樣才能取得員工的信任，讓員工對企業(yè)接下來要開展的變革有充分的理解與客觀的認識，提前做好必要的思想準備。
第二步：開辟多重變革溝通渠道
為了保證信息暢通，溝通有效，企業(yè)可充分利用正式與非正式的溝通廣而告之，打通多重溝通渠道，建立各類溝通平臺，例如，召開變革項目啟動會和員工動員大會，舉辦相關(guān)主題的研討會，利用公司網(wǎng)絡(luò)信息平臺，內(nèi)部刊物發(fā)布相關(guān)信息，由第三方介入的調(diào)查和一對一的專題訪談等等。
通過這些溝通渠道開展多層次溝通，企業(yè)向員工溝通變革方面的信息，傾聽員工的心聲，摸清員工的心態(tài)，了解員工的擔憂，預(yù)見變革的阻力和風險，收集員工對公司的建設(shè)性意見；同時，在溝通中可以讓員工釋放變革壓力，在心理上從觀望、漠視甚至是抵觸逐漸過渡到理解大局，慢慢接受事實，并且投入到變革中來。
第三步：制定變革溝通策略
2006年，百度當時有1000多名員工，裁員30幾名員工，但由于事前沒有開展必要的溝通，一度“閃電裁員”事件鬧得沸沸揚揚，等事態(tài)惡化后百度才站出來發(fā)表申明和解釋。那時，曾在2005年被評為“最佳雇主企業(yè)”的百度在員工和客戶心目中的形象無疑都受到了影響。因此，企業(yè)變革不僅要重視溝通，還應(yīng)注意制定溝通策略。
變革溝通策略的制訂主要是通過預(yù)測員工的反應(yīng)，做出溝通計劃來，確定在什么時點與員工溝通，溝通哪些信息，由誰負責去溝通，采用什么樣的方式溝通，遵循什么樣的原則溝通等。
值得強調(diào)的是，企業(yè)制訂變革溝通策略的目的在于通過有計劃的正向溝通讓企業(yè)與員工之間最大限度達成共識，建立理解，消除認識誤區(qū)，它是建立在公開，坦誠，民主的原則上。正如萬科公司董事長王石描述萬科的溝通原則：堅持簡單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀。
第四步：打造“一把手工程”
企業(yè)的變革溝通要想取得實效，高層領(lǐng)導(dǎo)必須走到溝通的第一線來，特別是“一把手”要親歷親為。
企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略高度和全局層面描繪變革的藍圖，掌控著變革的進度和節(jié)奏，員工通過他們在正式與非正式溝通中的態(tài)度來感知企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對變革的規(guī)劃，決心與承諾。特別是企業(yè)的“一把手”堪稱變革的引導(dǎo)者，他在變革中的言論和身體力行無疑最有信服力和感召力。與此同時，高層領(lǐng)導(dǎo)在參與溝通的過程中可以有機會近距離傾聽一線員工的心聲，了解企業(yè)的實際情況和對變革的反應(yīng)，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)反思變革的推進措施，做出更有利于變革成功的決策。因此，企業(yè)的變革溝通策略里必須把高層領(lǐng)導(dǎo)如何參與溝通做出恰當?shù)姆桨冈O(shè)計。
2007年4月宣布提前退休的中國惠普公司前總裁孫振耀，很可能是中國市場上經(jīng)歷變革最多的總裁。在惠普的20多年里，他總共換了10個職位，與19位不同的老板共事，經(jīng)歷過七八次重大的組織變革（包括分拆安捷倫和購并康柏以及10多年前中國惠普從一個國企向跨國公司的脫胎換骨的蛻變）。他談及變革成功的心得時就感慨：“越劇烈的變革，就需要更徹底的溝通”。為了實現(xiàn)溝通無障礙，孫振耀甚至將“opendoor”政策演變?yōu)榭偛脹]有自己獨立的辦公室，在辦公區(qū)的一角，員工可隨時看到他走過去找他溝通，他也可以叫住正走過他身邊的一個員工了解事情。
第五步：發(fā)動“全民運動”
根據(jù)美國一家管理咨詢公司的統(tǒng)計顯示，面對改變，通常只有20％的員工在一開始就會全力支持，有50％的員工則是抱持中立的態(tài)度，另外則有30％的人對于改變抱以抗拒態(tài)度。事實上，由于變革將帶來目標，工作，行為，習(xí)慣，利益等一系列的改變，員工心中的不安定和不安全感隨之而來，因此，抗拒改變是本能和自然的反應(yīng)，也是變革必經(jīng)的過程。這就要求企業(yè)的變革溝通要面向全員，持續(xù)不斷。還要給員工充分的表達自己意見的機會，努力爭取讓更多的人加入到變革溝通中，讓員工也通過增進溝通，表達心聲這個方式參與到變革中來。
北大縱橫是國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導(dǎo)數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設(shè)先進集體獎、首屆中國管理學(xué)院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團合伙人，陳穎 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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