2002年4月，本刊的封面報(bào)道《楊元慶的磨難》中，對(duì)楊元慶的這場(chǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的前因后果和深刻教訓(xùn)都做出了深入的分析和報(bào)道，如今我們反復(fù)比照、研究這兩段歷史，我們發(fā)現(xiàn)，除了英語(yǔ)流利了，楊元慶的性格、骨子里的東西8年來(lái)并沒(méi)有發(fā)生大的改變——他依然堅(jiān)定自信、注重細(xì)節(jié)、永不言敗。正是這種性格，在聯(lián)想的發(fā)展中起到了主導(dǎo)作用，造就了聯(lián)想今天的地位和成就；但也正是這種性格，讓聯(lián)想兩次遭受重挫，而這一次的危險(xiǎn)可能要遠(yuǎn)比8年前嚴(yán)重。
楊元慶是一個(gè)非常自信的人。這種自信既是他與生俱來(lái)的性格特點(diǎn)，也源自于他帶領(lǐng)聯(lián)想將PC業(yè)務(wù)從一個(gè)微不足道的市場(chǎng)地位做到全國(guó)第一，多年來(lái)不斷創(chuàng)造新的銷(xiāo)售紀(jì)錄，超強(qiáng)的“完成達(dá)標(biāo)紀(jì)錄的能力”。也正是這種自信，讓楊元慶在面對(duì)董事會(huì)全體董事集體反對(duì)時(shí)，力持己見(jiàn)，最終說(shuō)服他們批準(zhǔn)了收購(gòu)IBMPC的決議。而當(dāng)自信走到了另一個(gè)極端的時(shí)候，他也就往往會(huì)犯下因盲目樂(lè)觀、托大而導(dǎo)致判斷失誤、目標(biāo)制定過(guò)高、不切實(shí)際的毛病。8年前的向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的3年期戰(zhàn)略規(guī)劃是這樣，2007年年中迫不及待地宣布對(duì)IBMPC的并購(gòu)取得了成功也同樣是出于過(guò)度自信而急于想證明自己的心態(tài)。事實(shí)上，對(duì)并購(gòu)成功與否，國(guó)際通行的一個(gè)判斷年限至少也要四年，而聯(lián)想那時(shí)剛剛收購(gòu)IBMPC才兩年多；花費(fèi)重金取得奧運(yùn)會(huì)TOP贊助商的身份，大舉開(kāi)展奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，棄IBM品牌而改用聯(lián)想自己的品牌，也無(wú)不是滲透著楊元慶寄希望于“一步到位、畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌”的思想。這種急躁冒進(jìn)的心態(tài)勢(shì)必又層層傳導(dǎo)，影響到下面的執(zhí)行，導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)發(fā)生扭曲和變形。
在去年7月由美國(guó)開(kāi)始的全球金融危機(jī)已經(jīng)愈演愈烈的時(shí)候，當(dāng)記者問(wèn)到如何過(guò)冬時(shí)，楊元慶甚至都沒(méi)有認(rèn)為PC行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了冬天：“如果是冬天的話(huà)，聯(lián)想應(yīng)該最有條件順利地度過(guò)這個(gè)冬天。根據(jù)我過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，IT行業(yè)的增長(zhǎng)速度基本上都是GDP的兩倍！”楊元慶自信地認(rèn)為，未來(lái)全球PC的市場(chǎng)份額和盈利會(huì)向戴爾、惠普、聯(lián)想、宏碁四大品牌集中。但是，他沒(méi)有想到的是聯(lián)想已經(jīng)逐漸被甩離了第一陣營(yíng)。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查公司iSuppli發(fā)布的報(bào)告，2008年第三季度全球前三大PC廠商惠普、戴爾、宏碁的出貨量與2007年同比分別增長(zhǎng)了13.5%、10.7%和78.8%；作為第四大廠商的聯(lián)想僅僅增長(zhǎng)了7.3%，不僅低于行業(yè)平均水平，而且與第三名宏碁的差距越來(lái)越大。
楊元慶又是一個(gè)注重細(xì)節(jié)的人。各種有關(guān)楊元慶的報(bào)道中，都曾經(jīng)流傳著許多他注重細(xì)節(jié)的故事。比如他親自修改新聞稿，跑到廁所里抓偷偷吸煙的違紀(jì)員工等。這種對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注逐漸培養(yǎng)起聯(lián)想嚴(yán)明、務(wù)實(shí)、追求完美的作風(fēng)，卻也將楊元慶局限在帶兵打戰(zhàn)、沖鋒陷陣的戰(zhàn)場(chǎng)一線指揮員的角色而難以自拔。從2000年聯(lián)想分拆以來(lái)，楊元慶雖然名義上從執(zhí)行戰(zhàn)略的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫☉?zhàn)略的角色。但在他的骨子里，始終也沒(méi)有很好地區(qū)分開(kāi)這兩種角色的差異與分工，有時(shí)候自覺(jué)不自覺(jué)地將手伸得過(guò)長(zhǎng)。如今，身為一家跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)，他卻仍然經(jīng)常過(guò)問(wèn)非常具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，他甚至還在歐洲蹲點(diǎn)了兩個(gè)多月試驗(yàn)聯(lián)想的交易型業(yè)務(wù)。在他蹲點(diǎn)期間，他負(fù)責(zé)的德國(guó)交易型業(yè)務(wù)據(jù)說(shuō)取得了成倍的增長(zhǎng)。但是顯然這種增長(zhǎng)在他離開(kāi)之后并沒(méi)有持續(xù)下去，也沒(méi)有推廣到整個(gè)歐洲，否則聯(lián)想的EMEA（歐洲、中東和非洲）區(qū)就不會(huì)仍然徘徊在虧損的邊緣。這些工作都使得他這個(gè)董事長(zhǎng)與CEO阿梅里奧的關(guān)系顯得極為微妙。實(shí)際上在如今的聯(lián)想內(nèi)部，這對(duì)組合倒更像是聯(lián)合CEO的關(guān)系。怪不得《福布斯》亞洲版將2008年度商業(yè)人物的稱(chēng)號(hào)同時(shí)授予了兩人。如果公司的最高層分工不明、互相掣肘，公司的戰(zhàn)略又怎么能得到清晰順暢地貫徹呢。
永不言敗也是楊元慶個(gè)性中熠熠閃光的一面。在《楊元慶的磨難》一文中我們?cè)?jīng)描述楊元慶的這種個(gè)性：“楊元慶極強(qiáng)的目標(biāo)推進(jìn)能力和雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格一向?yàn)槿怂熘辛酥贫染蛨?jiān)決執(zhí)行，有了目標(biāo)就一定要達(dá)到，沒(méi)有制度和目標(biāo)就要想辦法去制定，然后全力推進(jìn)，正是這一點(diǎn)成就了聯(lián)想今天在PC上的霸業(yè)。但是這套過(guò)于剛性的行為方式能否適應(yīng)一個(gè)正在向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，很多人心存疑慮。”而在今天，這套過(guò)于剛性的行為方式顯然更加不能適應(yīng)一個(gè)全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。柳傳志也曾經(jīng)形容楊元慶的性格是，如果前面有一堵墻擋道，楊元慶是絕對(duì)不會(huì)繞道的，他寧可將墻打穿也要沖過(guò)去。但有的時(shí)候，承認(rèn)失敗、學(xué)會(huì)放棄，改走之字形路線，才是最終到達(dá)終點(diǎn)的正確選擇。在國(guó)際化的道路上，即使是像聯(lián)想這樣優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)，在目前階段也仍然缺乏掌控全球資源的能力，他仍然要如履薄冰、小心再小心，容不得一點(diǎn)點(diǎn)盲目的樂(lè)觀和自大。
若干年后，回眸中國(guó)的這段企業(yè)史，人們也許會(huì)依稀中仿佛看見(jiàn)了楊元慶在遙遠(yuǎn)的美國(guó)孤獨(dú)的身影。為了盡快地融入國(guó)際化的進(jìn)程，楊元慶毅然將聯(lián)想總部遷到了美國(guó)，并帶著全家在那里生活。作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先驅(qū)，楊元慶必然要背負(fù)沉重的壓力，在很多時(shí)候，由于國(guó)人出于對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去的熱望，這種急迫的心情也會(huì)轉(zhuǎn)化為失望、憤怒乃至嘲諷，這種經(jīng)歷和遭遇，以選秀狀元身份遠(yuǎn)赴NBA打球的姚明有著最深切的體會(huì)，雖然一個(gè)是打球，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但道理是相通的。
“下面是我想從你那里得到的信息：一，你是不是真有這份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？二，你自己反思一下，如果向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，你到底還缺什么？”1994年，柳傳志在寫(xiě)給楊元慶的一封信中這樣問(wèn)他。現(xiàn)在，楊元慶再次面對(duì)同樣的問(wèn)題。
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