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企業(yè)發(fā)展不要裹足于舒適區(qū)

作者:席春慧

Managershare:光上竄下跳不行,還得有配套的管理體系,要不光打嘴仗了。
企業(yè)發(fā)展到成熟階段的情景,大概是:每個人都沿著明確的軌跡運轉(zhuǎn)著,每支團隊都在為完成周期性目標努力著。但裹足于舒適區(qū)思維方式一致的員工,也可能讓公司“安樂死”。
最近通用首席執(zhí)行官瑪麗·巴拉(Mary Barra)在LinkedIn發(fā)布一片文章表示,汽車行業(yè)的未來握在那些用于變革、甘冒風(fēng)險的人的手中。這些人有理想、并且敢于大膽地采取措施去實現(xiàn)。巴拉還反思了此前通用追求統(tǒng)一文化、拒絕差異人才的錯誤。
當(dāng)部門同事?lián)碛邢嗤瑢I(yè)背景和類似理念的時候,彼此的交流將更加融洽。共通之處越多,合作共事就會變得越簡單。為此,很多公司招聘時就拒絕差異化,在達成團結(jié)一致的同時,被拋棄的是多方位思考問題的能力。
這方面,一貫有“美國工人養(yǎng)老院”風(fēng)格的通用就吃了大虧。
你一定還記得2008年至2009年通用申請破產(chǎn)保護,美國政府汽車業(yè)顧問史蒂芬·拉特納(Steven Rattner)進入通用。作為通用汽車和克萊斯勒救助方案的總設(shè)計師,拉特納對通用的評價是:“公司文化是我此前見過的所有大公司中最糟糕的。”沒有人愿意承擔(dān)壓力冒著風(fēng)險對固有文化體系提出質(zhì)疑。
通用員工希望保持穩(wěn)定的工作狀態(tài),他們小心地回避著各種可能擾亂秩序的訊號。脫離破產(chǎn)保護后,新任CEO巴拉首先要處理的是將近五年存在安全隱患的車輛召回。于此同時,她發(fā)現(xiàn)早在2003年就有一些員工察覺到了生產(chǎn)缺陷,但是鑒于公司“和氣融融”的基調(diào),這些人保留異議,選擇了沉默。
很多企業(yè)像通用一樣在招聘的時候就力求尋找價值理念相似的人。但這樣一來篩選保留的往往是那些固有體系的維護者,而非領(lǐng)導(dǎo)和開拓者。
雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)在Facebook建立了一個高效的團隊。今年年初巴拉在與她見面時,從她那分享到一個經(jīng)驗:了解自己的偏好和特點,雇傭那些跟自己有差異的人。“這樣可以塑造公司文化的多樣性。”桑德伯格說。
與桑德伯格觀點類似的還有全球人才招聘和管理專家比爾·赫法克(Bill Huffaker)。巴拉將他從谷歌挖來為通用進行人才管理。谷歌鼓勵思想碰撞的企業(yè)文化可謂周所周知,哪怕在員工餐廳都能體現(xiàn)這方面的用意。
在赫法克的建議下,巴拉開始推動企業(yè)文化的變革,強調(diào)群體思維中的差異化,讓所有員工表達自己的想法和擔(dān)憂。即使出現(xiàn)對當(dāng)前工作流程的質(zhì)疑,通用也允許員工分享相互沖突的觀點。凱迪拉克品牌再造就是整個團隊激烈爭論的產(chǎn)物,品牌營銷上如何定位、技術(shù)實施上如何保證豪華體驗,整個團隊成員進行了多次方案改進。
變革推動者和冒險者恰恰就是那些對當(dāng)下抱有質(zhì)疑的人。因此通用不再拒絕那些持不同觀點的人才,底特律總部需要這樣一場復(fù)興運動。
巴拉開始反復(fù)告訴員工:“如果你的工作中存在什么障礙,那你最好能來我的辦公室爭論到上躥下跳。”
還有一位敞開辦公室大門的是瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer),當(dāng)初她還在谷歌的時候就鼓勵每個谷歌人走進她的辦公室,向她提問或者就某個項目相互討論。
開始推動人才差異化的企業(yè)越來越多,除了讓同一張會議桌前坐著不同專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗背景的人才之外,差異化還包括不同的文化和種族。蒂姆·庫克掌管蘋果公司的一個特點就是實現(xiàn)多元化人才結(jié)構(gòu),性別、種族、宗教甚至是性取向,都是蘋果公司希望獲得的人才要素。
但是這種追求多元化的理念并非適用于所有公司,不論蘋果、通用還是谷歌、Facebook,都已擁有成熟管理體制,如果沒有這個基礎(chǔ),或許很難駕馭這種創(chuàng)造力。

(信息發(fā)布:企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)  發(fā)布時間:2016-9-18 14:21:08)
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