作者：何寧，摩根士丹利國際銀行(中國)有限公司董事長
企業(yè)的增長和發(fā)展方式有兩種，一種是內(nèi)增性的，指依靠企業(yè)自身的積累來發(fā)展；另一種是通過并購。在競爭非常激烈的市場環(huán)境里，并購是企業(yè)不可避免的一種增長方式。中國企業(yè)海外并購的機遇和挑戰(zhàn)，以及并購基金在此過程中的作用，值得企業(yè)重點關(guān)注。
并購的目的是什么？
從海外的角度來說，第一個目的是協(xié)同效應(yīng)。例如吉利收購沃爾沃，不僅是把企業(yè)收在囊中，更重要的是通過收購取得了品牌，取得了核心技術(shù)、人才和市場的渠道。通過這個收購本身，吉利還可以利用自身在國內(nèi)市場的優(yōu)勢，比如市場廉價的生產(chǎn)能力，國內(nèi)供應(yīng)鏈的資源等。這些從并購的角度來講就是協(xié)同效應(yīng)。
第二個目的就是所謂的規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)通過并購達到一定的規(guī)模和規(guī)模效應(yīng)。例如海爾收購了GE家用電器的業(yè)務(wù)部門就達到了幾個目的：一是一定的生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)，二是這些品牌又可以和海爾本身品牌一起賣給歐洲市場、美國市場和日本市場。這就達到了增大規(guī)模效應(yīng)的目的。
第三個目的是價值套利，通過收購抄底。這個在過去幾年或是更早的時候，抄底的好處非常明顯。摩根史丹利大概就是一個很好的例子，金融危機的時候中投花費了將近50億美元（編者注：56億美元），收購了摩根史丹利將近10%的股份，其實在危機中摩根史丹利業(yè)務(wù)方面沒有受到很多的影響，但是股票價格大跌，當(dāng)時能夠收購華爾街頂尖銀行10%的股份，其實還是一個壯舉。
企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略的需求也要求自身有能夠抵御經(jīng)濟周期變化的戰(zhàn)略，這要求企業(yè)在價值鏈上有一定的保障。比如說中國中遠，中遠為了保障貨源業(yè)務(wù)不受太大的影響，把價值鏈往上延，買了很多的礦山礦石，因為這個是他主要運輸商品的部分。通過控制這個最開始的產(chǎn)品供應(yīng)，運輸業(yè)務(wù)得到了一定的保證和保險。在供應(yīng)端上，產(chǎn)品鏈或者是價值鏈的最原始端就得到了一定的控制，使得企業(yè)本身能夠抵御國際大宗商品價格的變動。這些都是企業(yè)本身自身發(fā)展的戰(zhàn)略需要。
企業(yè)并購的目的還有市場份額、資源、品牌、技術(shù)等等。
中國企業(yè)在海外并購的機遇有哪些？
首先，宏觀上的變化帶來的機遇可能是市場本身的變化。比如說新興市場和十幾年前相比就有很大變化，新興市場新興經(jīng)濟的崛起，也使得新興國家往外走變成現(xiàn)實的需求。在2002年或是2003年，國內(nèi)還被認為是世界的加工廠，是全球的制造中心。對于境外的資本來說，走出去的優(yōu)勢很明顯。例如，美國的家具，尤其是辦公家具的人工成本相對來說是比較高的——占到10%甚至更高一點。如果把生產(chǎn)線或者是生產(chǎn)過程搬到國內(nèi)來，能省30%-40%左右。他們專注做品牌、市場、客戶研究開發(fā)等等，把不太擅長的，或者是生產(chǎn)成本比較高的過程搬到國內(nèi)來。對國內(nèi)來說也需要有這樣所謂的生產(chǎn)過程的轉(zhuǎn)移，因為這自身的生產(chǎn)或品牌，包括對一些國外新產(chǎn)品的接收和了解也有很大的幫助，所以稱為“請進來”。而“走出去”其實很難。比如溫州一帶做電器的很多企業(yè)，希望產(chǎn)品比競爭對手便宜很多。那能不能把多余的產(chǎn)能轉(zhuǎn)到東南亞國家去？但是他們不敢這么做，因為不了解市場管理，投資環(huán)境等等。
其次，機遇可能表現(xiàn)在外部的需求上。前幾年歐美國家的資產(chǎn)價格相對比較便宜，原因有二：一是次貸危機對整個歐美的市場沖擊，使得資產(chǎn)價格相對比較低廉，人民幣本身的匯率比較高。國內(nèi)的所謂生產(chǎn)制造中心的概念慢慢淡化了。勞動力成本不斷提升在淡化，確實有往外擴張的需求，全球產(chǎn)能輸出等等這些東西都使得企業(yè)往外走。二是企業(yè)自身發(fā)展的需要。企業(yè)在改革開放30多年中自身的實力提升，經(jīng)營管理能力的提升，這是促使企業(yè)往外走很重要的因素。2002年的時候，很多企業(yè)有資金實力，也有戰(zhàn)略上的發(fā)展需求，但是不敢走出去。一個很典型的例子是樂視汽車，樂視的做法是把主要的高管人員、研究人員和技術(shù)CTO等等從特斯拉這些頂尖的國外公司里面挖過來。
海外并購的發(fā)展過程？
發(fā)展伊始，中國企業(yè)對海外并購的需求主要表現(xiàn)在對資源的把握上，更多的是能源或者是礦產(chǎn)。隨著全球化或者是中國企業(yè)國際化的過程的不斷深入，國內(nèi)對海外購并的目的和重心也在轉(zhuǎn)移�，F(xiàn)在實際上對能源和礦產(chǎn)戰(zhàn)略性資源的需求只占投資數(shù)量的20%左右，剩下的75%左右是市場技術(shù)品牌等等。說明對生產(chǎn)要素的需求和把握有了很大的變化。
企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略的需要也促進并購的發(fā)展。對于企業(yè)來說，在利率、匯率以及資產(chǎn)價格不斷變化和把握不定的市場環(huán)境中，很多企業(yè)還是通過海外并購的方式把握優(yōu)良的資產(chǎn)。通過這種方式保證自己的資產(chǎn)價格。如果是上市公司，還可使得股價在一定程度上得到支持。
海外投資的風(fēng)險是什么？
2004-2014年中國企業(yè)到海外并購的交易規(guī)模平均每年的負荷增長是35%。2001-2002年還很少聽說國內(nèi)企業(yè)到海外投資的，現(xiàn)在都變成很正常的現(xiàn)象。那就說明實際上中國的變化還是很顯著的。在海外投資固然有很多的機會和好處，但是也確實有很多的風(fēng)險，包括有政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、整合文化的風(fēng)險以及運營的風(fēng)險等等。關(guān)于整合的風(fēng)險。這個實際上是最重要的，尤其是海外并購，最重要的過程是整合。就拿摩根史丹利為例，在80年代的時候，摩根史丹利本身和一家零售的公司合并了，這個并購當(dāng)時認為是非常成功的案例，但是最終以失敗告終。實際上還是文化原因。收購最難的是整合，無論是從人，管理流程上，業(yè)務(wù)的發(fā)展方向上，還是產(chǎn)品的運作上看。
海外并購成功的基本要素？
談到海外并購就要提到并購基金的作用。首先需有一個很好的并購戰(zhàn)略，通過這個戰(zhàn)略去發(fā)現(xiàn)和確定并購的目標(biāo)，交易的本身包括機構(gòu)的設(shè)計、估值、談判、融資等等實際上都有一個交易過程的執(zhí)行。并購?fù)且ㄟ^所在國監(jiān)管部門批準(zhǔn)，所以監(jiān)管部門的協(xié)調(diào)溝通也很重要。然后并購之后的整合，包括發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃、調(diào)整，也包括管理流程的重置調(diào)整，還有其他可能會帶來的增值服務(wù)等等。并購不是兩個企業(yè)放一起，而是一種協(xié)同效應(yīng)，需要通過一系列的機制和改變實現(xiàn)的。這些成功要素的實現(xiàn)和把握要通過并購基金。在海外并購過程當(dāng)中所需要掌握的成功要素，當(dāng)然首先是戰(zhàn)略，再是項目的發(fā)現(xiàn)，然后是執(zhí)行。
其次，并購交易后，投資融資管理的投資是很重要的一部分。并購基金往往能夠給企業(yè)帶來很多的投資后或者是并購交易完成之后增值的服務(wù)，因為國內(nèi)企業(yè)到海外不一定了解當(dāng)?shù)氐氖袌龊蛯I(yè)細節(jié)。這往往需要通過并購基金、專業(yè)人員、行業(yè)研究人員帶來一些報告。
另外，從公司治理上，并購機構(gòu)的專業(yè)人員也會帶來一些服務(wù)。例如引進重要的管理人或者是從董事會的操作上做一系列的設(shè)計，使得董事會和股東與投資人之間的理解和交流變得更有效等等。還有就是并購基金本身可能在特定行業(yè)中投資若干其他的企業(yè)，這些企業(yè)本身會給新的收購方以業(yè)務(wù)方向或是新的客戶引進，又或者是市場對這方面有很好的幫助。這些都是并購基金能給企業(yè)帶來的增值服務(wù)，這種增值服務(wù)也是需要國內(nèi)的企業(yè)作為并購方來實現(xiàn)的。
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