導(dǎo)讀：全球領(lǐng)先的服飾企業(yè)造就了多個(gè)國(guó)家的首富，而中國(guó)作為一個(gè)服裝大國(guó)，極少品牌過(guò)百億，更不用說(shuō)千億，服裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)就是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，本文以ZARA為例，從流程的角度來(lái)給出了流程管理的建議，我們一起期待中國(guó)ZARA的誕生。會(huì)是你嗎？
是什么流程造就了ZARA的超級(jí)效率？（作者：王翔）
說(shuō)起“ZARA”，大家肯定耳熟能詳。讓我們通過(guò)“ZARA”的這個(gè)案例來(lái)學(xué)習(xí)如何利用流程來(lái)提升業(yè)績(jī)，形成一個(gè)新的商業(yè)模式。
神奇的“SPA”模式
我們都知道ZARA的模式十分成功，但是ZARA并不是這個(gè)模式的發(fā)起者，真正的發(fā)起者是GAP。GAP在很早的時(shí)候就宣稱(chēng)了這種模式，這種模式也被稱(chēng)之為“SPA模式”。
所謂的“SPA模式”就是自有品牌的服裝專(zhuān)業(yè)零售店模式，它是由1986年的GAP公司的唐納德·菲舍爾會(huì)長(zhǎng)在其結(jié)算報(bào)告中提出的，但是在中國(guó)，GAP并不為人所知，遠(yuǎn)不如ZARA。
ZARA是“通過(guò)全過(guò)程供應(yīng)鏈管理”來(lái)獲得優(yōu)勢(shì)的。ZARA的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即：
一、產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)；
二、采購(gòu)與生產(chǎn)；
三、產(chǎn)品配送；
四、銷(xiāo)售和反饋。
ZARA把供應(yīng)鏈分成這四大階段，因?yàn)樗颜麄�(gè)供應(yīng)鏈四大階段管理得特別優(yōu)秀，所以它有著非常亮麗的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)包括：
◎從設(shè)計(jì)理念到上架的平均時(shí)間為10-15天，而行業(yè)的平均時(shí)間是6-9個(gè)月，甚至更久;
◎ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)可以達(dá)到每年12次，而國(guó)際平均水平是3-4次/年，國(guó)內(nèi)的平均水平是0.8-1.2次/年；
◎ZARA每年推出1.2萬(wàn)多種產(chǎn)品，而運(yùn)作一流的服裝企業(yè)每年平均只能推3000-4000款，至于國(guó)內(nèi)眾多服裝企業(yè)能推出上千款的都寥寥無(wú)幾。
這一切都?xì)w功于ZARA的“全程供應(yīng)鏈管理模式”——神奇的“SPA模式”。
ZARA的“盜版”攻略——產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)
為什么不稱(chēng)“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”或“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)”，而是稱(chēng)為“產(chǎn)品組織設(shè)計(jì)”呢？
因?yàn)閆ARA就是“盜版”。
ZARA會(huì)參加或旁觀巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心的各個(gè)品牌發(fā)布會(huì)，他們的設(shè)計(jì)師會(huì)在T臺(tái)旁來(lái)獲取靈感。ZARA在全球各地都有嗅覺(jué)靈敏的時(shí)尚買(mǎi)手，他們會(huì)去購(gòu)買(mǎi)當(dāng)?shù)氐母鞣N中高檔品牌或者主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并且把樣品迅速的反饋回總部做逆向工程。逆向工程就是反解碼，服裝的逆向工程要比IT界的逆向工程要容易得多。
ZARA還有專(zhuān)人收集時(shí)裝展示會(huì)、交易會(huì)、咖啡館、餐廳、酒吧、歌舞廳、街頭藝人、大街行人、時(shí)尚雜志、影視明星、大學(xué)校園等各個(gè)場(chǎng)所的流行元素和服裝細(xì)節(jié)。這句話也應(yīng)驗(yàn)了時(shí)尚界的“老佛爺”凱爾·拉格菲說(shuō)的一句話，“時(shí)尚就在街邊”，街邊的才是最時(shí)尚的。
它把以上種種信息迅速返回總部以后，總部的專(zhuān)業(yè)時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)就分門(mén)別類(lèi)，分成女裝、男裝和童裝，進(jìn)行款式風(fēng)格的改版設(shè)計(jì)，有時(shí)會(huì)加入一部分獨(dú)有的西班牙風(fēng)情元素重新組合，做成新的產(chǎn)品主題系列，然后就開(kāi)始做接下來(lái)的設(shè)計(jì)、修改、定稿、設(shè)計(jì)，最后決定投產(chǎn)與否。
本質(zhì)上，這就是產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)流程，或者稱(chēng)為“產(chǎn)品元素的采集和拼湊流程”。
從專(zhuān)業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)圖并不是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虉D，但是它可以反映出這個(gè)流程的核心意義。
在我們驚詫ZARA的同時(shí)，卻在指責(zé)中國(guó)出名的電子產(chǎn)品的仿造地，即深圳華強(qiáng)北一條街，或者叫賽格廣場(chǎng)附近。那兒的快速制造、快速盜版的能力也是非常強(qiáng)大的，往往是蘋(píng)果的手機(jī)還沒(méi)有上市，同樣外觀，同樣纖薄的盜版A貨蘋(píng)果手機(jī)就已經(jīng)在那兒進(jìn)行出售。這個(gè)行為在中國(guó)是被人不齒的，在ZARA是被人爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的。
引領(lǐng)需求，比滿足客戶需求更重要
雖然“全過(guò)程供應(yīng)鏈管理”共分成四個(gè)階段，但所有的環(huán)節(jié)都圍繞著客戶運(yùn)轉(zhuǎn)。也就是說(shuō)，ZARA把這四個(gè)階段的流程整合成了一個(gè)流程，這個(gè)流程就以客戶為閉環(huán)，不斷的用這種反饋來(lái)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)樗粩嗟匮h(huán)和優(yōu)化。
可能很多人看到這里都覺(jué)得ZARA始終是從顧客需求最近的地方出發(fā)，并迅速對(duì)顧客的需求作出反應(yīng)，始終迅速與時(shí)尚保持一致，而不是去預(yù)測(cè)6-9個(gè)月以后，甚至更長(zhǎng)時(shí)間的需求。其實(shí)，它哪里是去根據(jù)客戶需求作出反應(yīng)，明明是根據(jù)國(guó)際時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)做反應(yīng)。流行元素的風(fēng)向標(biāo)需要你去鑒別，它有時(shí)是小眾的，但是它下一季就會(huì)流行，并不是從客戶那反饋的。
垂直整合+快速反應(yīng)=恐怖的交付速度
ZARA在采購(gòu)與生產(chǎn)方面奉行“垂直整合，快速反應(yīng)”。設(shè)計(jì)方案確定并投產(chǎn)以后，馬上打樣。由于面料和小裝飾品輔料在ZARA倉(cāng)庫(kù)里都有，所以打樣只需很短的時(shí)間。同時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)人員開(kāi)始制訂原材料采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，這是一個(gè)常見(jiàn)的流程處理手法，想提速，那就要做流程的并行環(huán)節(jié)、并行步驟，這也很常見(jiàn)。
下一步就是決定自產(chǎn)還是外包，確定了自產(chǎn)和外包以后，就下自產(chǎn)計(jì)劃和外包計(jì)劃。
接下來(lái)就看有無(wú)相應(yīng)的面料庫(kù)存，如果沒(méi)有，就去采購(gòu)，甚至于是自己采購(gòu)原材料坯料自己印染。準(zhǔn)備好了面料以后，就交給外鞋縫制廠縫制。他們都是用高速裁床自己裁，裁好了以后把輔料、配料、拉鏈、鈕扣等一起通過(guò)一個(gè)特殊的傳送帶，這個(gè)傳送帶累計(jì)長(zhǎng)達(dá)200多公里，運(yùn)到外協(xié)縫制廠，外商縫制廠就接受了這個(gè)指令開(kāi)始生產(chǎn)制造。
縫制完了以后，所有縫制好的服裝再送回ZARA做最后的后整理，也就是熨燙、貼標(biāo)簽、包裝，然后送到物流配送中心。
這一階段的流程就是采購(gòu)與生產(chǎn)流程。下邊的流程圖也是用它之前的模型來(lái)畫(huà)的。
在采購(gòu)與生產(chǎn)階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)的不同是，ZARA的大部分生產(chǎn)是安排在歐洲，且很多是在西班牙總部周?chē)粋�(gè)很小一個(gè)輻射范圍內(nèi)，大大地提高了交付速度。
而其他同類(lèi)服裝，比如GAP、HM、耐克基本上是采用第一世界的時(shí)裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)的模式，所以后者最大的優(yōu)點(diǎn)是成本低，但缺點(diǎn)同樣明顯——速度慢。
另類(lèi)的產(chǎn)品配送——不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間
產(chǎn)品包裝檢查完畢以后，將通過(guò)長(zhǎng)約20公里的地下傳送帶，運(yùn)送到克魯尼亞配送中心，它就在這個(gè)配送中心來(lái)配送。這樣歐洲專(zhuān)賣(mài)店可以在24小時(shí)內(nèi)收到貨，美國(guó)專(zhuān)賣(mài)店可在48小時(shí)收到貨，日本專(zhuān)賣(mài)店在48-72小時(shí)收到貨。
在產(chǎn)品配送階段，ZARA與大多數(shù)服裝企業(yè)的不同是，愿意支付高昂的成本來(lái)建設(shè)運(yùn)輸通路，ZARA更強(qiáng)調(diào)的是速度，甚至于不惜代價(jià)的搶時(shí)間，而大多數(shù)服裝企業(yè)更注重的是成本。這也是它們的一大區(qū)別。
像賣(mài)快餐一樣的賣(mài)時(shí)裝
下面是ZARA模式中最關(guān)鍵的一個(gè)流程，叫銷(xiāo)售和反饋。它會(huì)及時(shí)的傳達(dá)銷(xiāo)售信息。ZARA的各專(zhuān)賣(mài)店每天把銷(xiāo)售信息發(fā)回總部，并根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和近兩周內(nèi)銷(xiāo)售預(yù)期，每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單，訂單必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)。
然后它做一件很重要的事情——分析判斷暢銷(xiāo)或滯銷(xiāo)。
總部拿到各專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售庫(kù)存和訂單信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷(xiāo)還是滯銷(xiāo)，如果滯銷(xiāo)，則取消原定生產(chǎn)計(jì)劃，因?yàn)樵诋?dāng)季銷(xiāo)售前只生產(chǎn)了預(yù)期銷(xiāo)量的15%，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個(gè)季度出貨量的45-60%，這樣ZARA就可以把預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平，如果有產(chǎn)品有超過(guò)2-3周的時(shí)間還沒(méi)有銷(xiāo)售出去，就會(huì)被送到所在國(guó)某專(zhuān)賣(mài)店里進(jìn)行集中處理。
在一個(gè)銷(xiāo)售季度結(jié)束后，ZARA最多有不超過(guò)18%的服裝不太符合消費(fèi)者口味，而行業(yè)平均水平約35%是不合口味的。
一年中，ZARA也只在兩個(gè)明確的時(shí)間段進(jìn)行有限的降價(jià)銷(xiāo)售，一般是八五折，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價(jià)方法，最后平均只有6-7折。它說(shuō)暢銷(xiāo)品也就補(bǔ)貨兩次，一方面制造人為的斷貨，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的生產(chǎn)。
我們注意看這個(gè)流程，這個(gè)流程是從產(chǎn)品配送上一個(gè)環(huán)節(jié)銜接過(guò)來(lái)的。接下來(lái)就是產(chǎn)品與送達(dá)，每周兩次，然后接下來(lái)就是上架、組合陳列。然后是銷(xiāo)售，銷(xiāo)售以后有兩種情況，顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)以及口頭傳播。
另外一個(gè)分支就是銷(xiāo)售庫(kù)存信息反饋統(tǒng)計(jì)分析，缺貨的就補(bǔ)貨，滯銷(xiāo)的就打折處理，集中打折。暢銷(xiāo)的就察看總部面料庫(kù)存，有現(xiàn)存面料的就快速生產(chǎn)銷(xiāo)售，無(wú)現(xiàn)存面料的就停產(chǎn)。
ZARA的全程供應(yīng)鏈的四大階段是連為一體的，關(guān)鍵就在于第四個(gè)階段的流程，銷(xiāo)售與反饋流程的反饋。
其實(shí)ZARA和其他的，特別是和國(guó)內(nèi)的期貨和季貨銷(xiāo)售的模式最大的不同在于，期貨和季貨銷(xiāo)售都是非直營(yíng)的，或者說(shuō)它是中間環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)模式，訂貨下的訂單要?dú)v經(jīng)制造、發(fā)運(yùn)、上架、存貨、囤貨等一系列過(guò)程，這就有極大的浪費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)和滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。
ZARA就是看中這一點(diǎn)，打了這個(gè)軟肋，它的方式就是靠它的敏捷制造、迅速制造，來(lái)實(shí)現(xiàn)了它的成本控制和快時(shí)尚。
如何復(fù)制ZARA神奇的“SPA”模式
既然ZARA每次發(fā)貨的頭批貨的產(chǎn)量只占15%，后面靠大量的補(bǔ)貨來(lái)制造，也就是說(shuō)，它利用了這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那它為什么不利用這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做設(shè)計(jì)調(diào)整呢？
比如說(shuō)確確實(shí)實(shí)有滯銷(xiāo)品，但是這個(gè)滯銷(xiāo)品我們?nèi)プ龃髷?shù)據(jù)分析，假如這個(gè)滯銷(xiāo)品衣服款式經(jīng)常的、頻繁的被人在試衣間里試，但是試出來(lái)以后就沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)，也就是試衣頻率高，購(gòu)買(mǎi)頻率低，出現(xiàn)這種倒掛的情形，那應(yīng)該怎么分析呢？
也許是這個(gè)衣服款式、色彩、花式都很好，或許僅僅是某個(gè)細(xì)節(jié)不合身，某一個(gè)版型的某一個(gè)細(xì)節(jié)尺寸不合某一地區(qū)的人群，所以大家沒(méi)有辦法選，比如說(shuō)肩膀太緊了，袖子太緊了，腰身太緊了，褶皺太緊了等等，這些都有可能。那么把這個(gè)信息采集了以后，你為什么不能迅速的改版再生產(chǎn)，再發(fā)貨呢？
因?yàn)槟惚緛?lái)就屬于敏捷制造，這樣才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的全過(guò)程。也就是說(shuō)，這個(gè)閉環(huán)不是說(shuō)去補(bǔ)貨還是取消訂單，這個(gè)閉環(huán)再向前閉掉，一直閉環(huán)到設(shè)計(jì)，給一些市場(chǎng)的本季本款的反饋信息到設(shè)計(jì)部門(mén)，讓設(shè)計(jì)部門(mén)的版型師做小改版、改款，然后再去敏捷制造、測(cè)試市場(chǎng)，這樣豈不是更好？
所以基于這個(gè)理念，我們?cè)?jīng)和某服裝公司合作，和他們一塊兒做了兩條符合中國(guó)國(guó)情的流程。
一個(gè)叫期貨流程，就是從產(chǎn)品的商品企劃開(kāi)始一直到上架，這是一個(gè)大的階段循環(huán)。根據(jù)這個(gè)大循環(huán)，我們?cè)僭O(shè)計(jì)一個(gè)SPA小循環(huán)，就是根據(jù)銷(xiāo)售狀況的采集、信息的分析，來(lái)做兩個(gè)小閉環(huán)；
一個(gè)就是補(bǔ)貨閉環(huán)，或者叫做清貨閉環(huán)，再一個(gè)閉環(huán)就是重新設(shè)計(jì)、再設(shè)計(jì)，小改款閉環(huán)。
如果做到這兩點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)不是更棒嗎？
目前服裝行業(yè)里直營(yíng)是一種趨勢(shì)，就中國(guó)的服裝狀況而言，在品牌不斷誕生、崛起的背后，本質(zhì)上應(yīng)該是制造商與代理商之間的合作。
但目前，服裝行業(yè)的渠道機(jī)制已暴露出巨大缺陷，即品牌運(yùn)作商已經(jīng)失去了對(duì)渠道系統(tǒng)的管理與監(jiān)督，因此一旦庫(kù)存壓力稍大，經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)無(wú)視品牌的需求而打折，或者是為了省錢(qián)對(duì)品牌商在品牌和市場(chǎng)方面進(jìn)行配合的要求陽(yáng)奉陰違，在多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商思維中，幫助品牌企業(yè)再推廣、做品牌并不是自己的本職工作，同時(shí)隨著專(zhuān)賣(mài)店、連鎖店數(shù)量的增加，物流、資金流、信息流及庫(kù)存回款等都出現(xiàn)了信息溝通不及時(shí)的問(wèn)題。
由此我們?cè)趺磳W(xué)ZARA呢？可以參考我們之前和某服裝公司合作的模式，就是建立兩個(gè)主業(yè)務(wù)流程，兩個(gè)閉環(huán)。第一個(gè)就是期貨或者是季貨流程，接下來(lái)做一個(gè)小循環(huán)流程，就是SPA，專(zhuān)供補(bǔ)貨和改款，改款是補(bǔ)貨和原設(shè)計(jì)補(bǔ)貨兩個(gè)小循環(huán)。這兩個(gè)流程互相打配合，就能夠引入SPA模式，同時(shí)也符合中國(guó)的銷(xiāo)售國(guó)情。
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ZARA的“SPA”模式并不是不可以學(xué)會(huì)的，《流程圣經(jīng)》首席翻譯專(zhuān)家王翔老師將現(xiàn)場(chǎng)全程輔導(dǎo)，通過(guò)五個(gè)步驟帶領(lǐng)企業(yè)深度解讀如何系統(tǒng)化地進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)與管理，實(shí)現(xiàn)我們的SPA。課程咨詢(xún)電話（微信號(hào)）：13718601312，李老師。
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