今天,各個行業(yè)的特征變得越來越模糊。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭,更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到包含相關(guān)產(chǎn)品的系統(tǒng),再到連接各個子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭,有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分之百地確定自己的競爭對手是誰,導(dǎo)致這種情形出現(xiàn)的原因是:所有行業(yè)的邊界都在被重塑。
01
行業(yè)的邊界被打破
從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ,到如今覆蓋近8億手機用戶的微信,騰訊似乎已取代傳統(tǒng)電信運營商,成為人們互動與連接最重要的載體之一。與此同時,在移動支付、線上娛樂、生活服務(wù)、在線旅游和交通出行等領(lǐng)域,消費者也會發(fā)現(xiàn)騰訊的身影。基于核心產(chǎn)品打造的用戶網(wǎng)絡(luò),在智能互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的幫助下,騰訊將自己的競爭力持續(xù)地擴展到彼此之間相互連接的不同領(lǐng)域。你幾乎無法界定騰訊屬于哪一個行業(yè),也很難知道騰訊的對手是誰。但是在騰訊的幫助下,你可以體驗到“在線一站式服務(wù)”的生活狀態(tài)。
羅輯思維是什么?就是一種跨界融合打破市場格局的邏輯,它幾乎可以通殺所有的行業(yè),因為它把自己變成了一個微信營銷的典范。你可以說它是一家銷售公司,融合不同的傳統(tǒng)行業(yè),但是本質(zhì)上它是一個自媒體。如果你想破市場的局,想要獲取新能力,就要跨界融合,只有跨界融合,才能打破市場格局。
樂視的戰(zhàn)略似乎讓很多人無法看懂,甚至很多人會認為賈躍亭的做法有著極大的冒險成分,這種擔(dān)心不無道理。不過,如果可以更換一個視角去看,不適用的也許是對原有行業(yè)邊界的認識,如果打破邊界去看,或者可以理解。不要把樂視界定在娛樂行業(yè)、傳媒行業(yè)、內(nèi)容提供商或者硬件提供商上,也許這些都不是樂視的邊界,因為這些行業(yè)的邊界都被打破了,形成了一個全新的網(wǎng)絡(luò),樂視稱之為“生態(tài)網(wǎng)戰(zhàn)略”。這是一種描述,但也是一個事實。一種更加融合的趨勢會讓很多行業(yè)相互滲透,使其具有成長的可能。
在2015年之前,企業(yè)的經(jīng)營活動都是圍繞著結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級、淘汰落后產(chǎn)能和組織內(nèi)部激活展開的,這些活動可以解決企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)。但是2016年市場發(fā)生了全新的變化,其特點是:所有的行業(yè)(甚至包括新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè))都在發(fā)生質(zhì)變而不僅是量變,都需要找到行業(yè)的新屬性。所以,你會發(fā)現(xiàn)一家農(nóng)業(yè)公司不再講農(nóng)業(yè)了,一家賣場不再講賣場,一家互聯(lián)網(wǎng)公司不再講互聯(lián)網(wǎng),這叫什么?這叫質(zhì)變,也就是行業(yè)本質(zhì)的競爭要素在變。
我的一個朋友并購了一家教育領(lǐng)域的企業(yè),他希望我可以給他推薦一個總經(jīng)理的人選,并告訴我這個候選人需要有教育行業(yè)的背景和經(jīng)驗。但是我對他說,你并不一定需要選擇具有教育背景和經(jīng)驗的人,因為今天的教育行業(yè)已經(jīng)不是過去的教育行業(yè)了。行業(yè)認知已經(jīng)徹底改變,對于這個變化,請大家一定要非常清楚地進行理解。這個變化里面所蘊含的關(guān)鍵點,就是對每個行業(yè)的認知不能再以經(jīng)驗來判斷,每個行業(yè)都處在一個全新的發(fā)展模式中。
02
生產(chǎn)者與消費者的邊界被打破
最近一個非常吸引人的話題就是“眾籌”,有幸曾與“中國式眾籌”的一群創(chuàng)始人進行交流,并為楊勇、樹杰撰寫的《中國式眾籌》寫推薦序。楊勇和易輝等人所實踐的眾籌模式,吸引了很多人參加。在這個過程中,互助保險、人才IPO等創(chuàng)新模式的出現(xiàn),讓我開始體會到生產(chǎn)者與消費者之間角色滲透與互換的特征,更深地感知到兩者之間的界限打破所帶來的全新變化,所有這些令人欣喜又恐慌。
我甚至在南京、杭州、北京與一群可愛的人,分別眾籌了一間“品成夢想咖啡館”小店,大家都積極參與和感受這一新興模式。在了解和參與眾籌的過程中,我發(fā)現(xiàn)這種模式最大的生命力在于:生產(chǎn)者也是消費者,消費者也是生產(chǎn)者,這種雙重的角色定位幫助其商業(yè)模式本身具有了可持續(xù)性。
Uber把個人車輛的閑置時間利用起來,讓私家車主也可以轉(zhuǎn)變?yōu)榻煌ㄋ緳C,乘客因而獲得高效、低價的運輸服務(wù),服務(wù)方也享受到了使用效率提升帶來的回報。在消費者和生產(chǎn)者彼此角色的輪換中,持續(xù)的需求與供給不斷地被創(chuàng)造出來。短短幾年時間,Uber便成長為全球最大的“出租車”公司。無獨有偶,Airbnb也在共享模式的推動下成為世界客房數(shù)最多的“酒店”。消費者也會成為生產(chǎn)者,這樣的組織會具有強大的生命力。Uber和Airbnb所采用的模式讓它們具有了無法想象的魅力。
03
企業(yè)的組織邊界被打破
今天的企業(yè)較之互聯(lián)時代之前的企業(yè),最大的不同就是具有彈性,組織需要不斷地調(diào)整自己,不斷地尋找與變化共舞的機會,甚至超越變化的能力;通過建立組織壁壘獲得競爭力的方式很難再獲得成功,組織更需要形成開放與合作的結(jié)構(gòu),令外界更容易被納入,或者讓組織本身更融入環(huán)境。
新希望六和在2013年9月制定了“新希望六和+”的策略,選擇打開組織平臺,無論是內(nèi)部還是外部,都可以嫁接新的組織能力,從而幫助企業(yè)獲得新的發(fā)展機會。新希望六和不再用“傳統(tǒng)”或“新興”的標(biāo)簽來看待各行各業(yè),這是因為,從某種意義上說,每個行業(yè)都需要具有互聯(lián)網(wǎng)的特征,都需要具備連接和分享的能力。
在產(chǎn)業(yè)鏈上游,與生物基因科技公司、原材料供應(yīng)商、食品公司進行合作;在內(nèi)部,實行產(chǎn)銷分離,設(shè)立創(chuàng)新平臺,打造針對養(yǎng)殖戶的技術(shù)、金融服務(wù)能力;在食品終端,我們與電商平臺、終端食品品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。這些新能力的獲得都是建立在合作的基礎(chǔ)上的,同時它們也向全行業(yè)開放。這一切行動有效地幫助了新希望六和從生產(chǎn)商向以用戶為導(dǎo)向的農(nóng)牧業(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
今天的新希望六和已經(jīng)具有了開放的屬性以及平臺的屬性,打開組織邊界,激活內(nèi)部員工的創(chuàng)造力,更重要的是因為不斷變革與轉(zhuǎn)型,不斷打破內(nèi)外部邊界,讓這家傳統(tǒng)的農(nóng)牧企業(yè)具有了全新的能力,以應(yīng)對環(huán)境的變化以及顧客價值創(chuàng)造的需求。
行業(yè)邊界、企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費者邊界的打破,已經(jīng)不再是一種趨勢,而是一種現(xiàn)實。我還記得2007年閱讀《平臺領(lǐng)導(dǎo)》這本書給我的啟發(fā),安娜貝拉·加威爾和邁爾克·庫蘇麥諾兩位作者在研究英特爾、微軟和思科如何推動行業(yè)創(chuàng)新的過程中,提出了有關(guān)平臺領(lǐng)導(dǎo)的概念。“我們所說的平臺領(lǐng)導(dǎo),是指以推動自身行業(yè)創(chuàng)新為目標(biāo)的公司。”“沒有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創(chuàng)新能力,特別是當(dāng)需要創(chuàng)新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結(jié)果,在我們了解的平臺當(dāng)中,首先創(chuàng)建最基本的應(yīng)用產(chǎn)品,然后再為新一代產(chǎn)品創(chuàng)建補足品。不管怎樣,平臺領(lǐng)導(dǎo)和補足品創(chuàng)新者具有很強的合作動機,因為他們聯(lián)合起來的創(chuàng)新成果,可以為行業(yè)每一個參與者提高潛在收益。”企業(yè)管理者在理解了環(huán)境變化的幾個根本特征后,就需要用產(chǎn)業(yè)再造的邏輯去看待每個行業(yè),而不能僅僅依賴于自己的經(jīng)驗。
文章內(nèi)容節(jié)選自陳春花老師新書《激活組織》。
作者:陳春花,華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授,博士生導(dǎo)師,先后出任工商管理學(xué)院副院長和經(jīng)貿(mào)學(xué)院常務(wù)院長。《中國大百科全書》經(jīng)濟卷主編,《北大商業(yè)評論》副主編。