來源：慧聰網企業管理頻道 作者：胡一夫
最近兩個標志性的商業事件充分說明了一種瘋狂的狀態，那就是為了長期和短期的財務增長，不斷地激發（或阻礙）企業的營銷能力。漢堡王和福特公司最近的市場策略截然相反：一個根據成長策略進行全方位的創新，另一個看起來則是在鋌而走險。
前不久，漢堡王剛剛宣布了其持續12個季度銷售業績增長的消息，如此業績增長得益于一些創新性的激發品牌活力的新產品：Stackers，Chicken Tender Crisps，Enormous Omelet Sandwiches。此外，漢堡王也一直堅持通過媒體突圍策略拉動其不受市場重視的王牌產品的銷售。
接下來是福特的案例，在2006年遭受127億美元的巨額虧損之后，福特公司決心不顧一切地恢復短期銷售額。福特公司最近宣布為其500新車重新貼上早已被過度使用的金牛標簽（Taurus）。為什么要重新啟用金牛品牌呢？顯然，福特試圖再次創造奇跡。
只有40%的人意識到了福特公司所發布的福特500新車，而金牛品牌則擁有近21年的輝煌歷史，有80%的購買者認知率。在20世紀90年代，金牛連續5年獲得最佳銷售業績，在此期間售出的車輛高達700萬輛，為當年幫助福特公司走出困境做出了卓越貢獻，并獲得過美國最暢銷轎車的殊榮。金牛品牌是很有競爭力的一個品牌，并連續多年為福特公司貢獻利潤。但在某種程度上這也預示著，福特公司并沒有跟上時代的腳步和消費者的需求。
為在經歷過充滿榮耀但卻日益萎縮的20年之后，金牛系列退出了市場，最后一年金牛品牌還被“謙虛”地歸于快速消費品行列如果重塑品牌像福特公司所想象的那樣容易的話，奧茲莫比爾（OLDSMOBILE）、網景公司(Netscape)和英國雙人組合驚懼之淚合唱團(Tears For Fears)可能做夢都想得到這樣的妙方!
而漢堡王憑借過去10年間多元化的所有制結構調整、廣告活動、管理團隊和市場策略取得了成功，為我們這些品牌研究者提供了很好的素材。漢堡王最終將目標鎖定在它最想贏得青睞的絕大多數18歲到35歲的男性消費者，更為重要的是，漢堡王對此一直義無反顧，利用在“4P”的方方面面所進行的創新來打入市場。
“以您的方式”原本是漢堡王抨擊競爭對手麥當勞的一個宣傳口號，以此駁斥麥當勞是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器。現在，“以您的方式”不但成為漢堡王的營銷口號，也成為MySpace網站的一個特殊網頁。該網頁由漢堡王獨家贊助，在這個網頁上，MySpace的用戶可以免費下載熱門電視劇《24小時》。漢堡王希望借助此舉來吸引人數日益增加的在線社交網絡用戶。
漢堡王采取的像Subservient Chicken.com之類的策略，不僅重新建立了對于年輕群體的品牌關聯度，在互聯網上也引發了大規模的討論。借助于諸如為消費者提供萬圣節面具和與X-box的合作等頗具智慧的促銷手段，漢堡王創造性地使自己的品牌獲得了新生。
而福特公司的金牛品牌重生計劃，人們更愿意相信這只是福特公司用來籠絡消費者、公司員工和投資者的戰術，而非戰略。對于產品本質而言，福特公司的金牛品牌重生，只是通過換標所進行的一種象征性的回歸──只不過是為一個和今天的消費者沒有任何關聯度的失敗模型重新貼上了品牌標簽，是一次為了促進短期銷售而進行的失敗嘗試。
美國汽車分析師布朗評價說，福特公司的500轎車內部裝飾材料不錯，外觀也改進了不少，但放到現在的市場上就顯得比較保守。其整體設計似乎是針對金牛轎車的用戶，是金牛的改進版，這就是問題所在。金牛用戶會對福特公司的500轎車感到新穎，但本田雅閣的用戶根本就不會感興趣。
在如今這個博客、YouTube和產品全球化盛行的時代，競爭的規則已經改變，可是很多營銷人卻固守以往的成功規則和方法。獲得了授權的市場總監們現在必須在創新和鋌而走險兩種不同的策略中做出選擇。
做出正確的選擇，這聽上去很容易。但是當營銷管理者在較為成熟的市場上面臨著銷售壓力，所面對的又是具有極高辨別能力的消費者，同時由于眾多產品的細分而導致渠道飽和、資源稀缺，以及一個業務拓展計劃，都可能導致決策者采取鋌而走險的舉動。
近年來頗有意義的一個例子是柯達轉型。柯達正在回歸它最初的品牌路線，不再生產高成本的微距相機，并放棄了快速成像膠卷市場，回歸其最初的品牌價值“捕捉記憶”上來，向新興的數字影像產品轉移。通過影像網絡基本店、影像網絡金店和影像網絡旗艦店等，以多家影像網絡店鋪為基點，柯達已經將遍布于各個城市的柯達影像網絡窗口，融匯成了一個巨大的數字化影像運行平臺，為消費者提供足不出戶的全面解決方案。柯達形成了自己的產品、服務鏈條：數字相機（柯達或非柯達品牌）→聯邦快遞派送→連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機→網絡傳輸→連鎖沖印店輸出→聯邦快遞派送→客戶。
柯達通過恪守品牌傳統，在品牌忠誠度高的新興市場上，為消費者提供富有創造性的消費解決方案。它以此糾正自己的錯誤，并堅定不移地走下去。
第二個問題是：我們將擁有什么樣的未知的機會？
一直以來，在競爭激烈的涂料產業，美國的荷蘭小子涂料公司（DutchBoy）雖說沒有特別的優勢，但卻是一個強有力的競爭者。涂料產業向來面對顧客時所呈現出來的都是一副不友好的面孔：它那傳統的涂料罐需要用扳手將一個個螺絲擰開，要用一塊濕抹布擦干溢出涂料，密封涂料罐時需要用錘子敲敲打打。油漆桶歷來給人的印象是又臟又重，難以搬運，難以打開，不易傾倒，毫無樂趣可言。這種糟糕的情況自從第一桶油漆上市時就是這個樣子，人們雖說厭倦但已經習慣了，以致沒人問這是為什么。
以往廠家的錯覺是：用戶購買的是油漆，而不是油漆桶。但對于用戶，他們將油漆和油漆桶看作廠家提供給他們的統一體。荷蘭小子涂料公司認識到了這中間有機可乘，他們為此開發出可以簡單搬運、簡單開啟、簡單傾倒的油漆桶，結果他們獲得了成功。相比于其他涂料公司致力于更完美的色彩，荷蘭小子涂料公司推出了“扭灌”，這是一種以高遲滯塑料制成的頂部可以旋緊的容器。此后不久，荷蘭小子涂料公司的母公司舍溫威廉斯將這項發明應用到其他母品牌的產品上。在“扭灌”之后，荷蘭小子涂料公司用同樣的方法推出了一款“要滾”，這是一種嵌入了滾壓臺的罐子，適合于在工程使用。
荷蘭小子公司取得了成功，這是由于它充分理解了顧客需求，并圍繞產品外形進行創新，借此撬動了整個產品的投資組合，并沿著這條路堅持不懈地走下去。第三個問題是：什么樣的組織能力可以更為有效地激發創新？
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