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    (來源：中國營銷傳播網 作者：李金良)

    在渠道為王的營銷時代，一個企業以何種思路來駕馭、建立渠道體系，關系到企業的生死存亡。在過去10年的渠道發展歷程中，已經清楚向我們昭示出渠道運作思路與策略、措施帶來的革命性影響。

    因此，一定要厘清在渠道建設中的錯誤和正確的思路都有哪些，在具體行動中才會有方向、有尺度，進退自如。

    若干錯誤思路與心態

    當我們仔細梳理那些渠道建設上的失誤或者是那些曾經輝煌而今沒落的企業，我們不難發現，在渠道上，如下心態與思路起到了關鍵的作用：

    一、浮躁。雖然知道渠道的重要與復雜，但大多數企業決策者在面對渠道建設這一問題是，表現出強烈的浮躁心態。表現在：不重視解決一些根本性問題，不重視代理商的訴求。往往以對人心長短的評論來替代商業運行的具體要求，并在此過程中表現得過于自私，對代理商要成績而自己不愿付出。比如，代理商要求共同投入店面裝修，決策者就先行提出一堆要求和疑問，甚至私下對執行此事的公司人員交代好如何去防范、控制甚至是阻撓很多正常的活動。此類現象在現實運作中屢見不鮮。誠然，代理商作為利益訴求主體，在裝修工作中有各種不規范的行為，而企業決策者如是去做則人為使問題復雜，其根本在于浮躁的心態使其不能正確分析出此種何處為合理要求，何處為人為干擾。

    二、急躁。總想一蹴而就。很多企業決策者看到其他企業的渠道發展如何如何好，就夢想著自己也能在幾個月內達到同樣的水平。于是要么自己在公司內部制定一套“大躍進”計劃并且到處去宣揚，要么請一個或者幾個所謂的“高人”來領銜主持此種工作，但有這非常急躁的心態。這樣有幾個問題：第一，人員準備不足。渠道執行人員的培養是一個長期過程，只有主帥而無將士則無法達成目標。第二，渠道操作慣性無法在短時間內改變。渠道操作帶有很強的文化特性，代理商和企業合作過程中的互動方式很難一下子改變。比如過去查庫存找渠道經理，現在要求直接上網或者去找庫管，等等，改一條沒問題，一下子改很多，短期內改，根本行不通。第三，改造渠道需要大量資金，在如此急躁心態下，往往承諾過多而后續資金根本無法保障，因此一般不會超過三個月就打退堂鼓。這些問題都在細節處，如果意識不到，變革不如不變。

    三、撈一票就走。有著強烈的短期行為趨向。很多企業的決策者沒有長期策略，不去想長遠問題。認為生意就是生意，只要自己不虧，就萬事大吉。如果能敲一筆竹杠那就更好了。于是價格也不穩定，欺詐性很強。這種情形下，根本無所謂渠道操作規范，就是一個草頭王。有這種心態的老板，如果弄不清自己的渠道為什么背叛，那是情理之中的。

    四、流寇思想。打一槍換一個地方。中國太大，代理商很多。所以東方不亮西方亮，張三不行找李四。所以，不在乎去騙，騙一個是一個，從一個地方騙到另一個地方，而且振振有詞去這樣做。現在這個社會，信息流通太快，一個行業里的圈子太小。一旦欺騙出名了，后續想正規建設渠道，也就沒有可能了。

    五、利益集團化。不能改革。很多企業在建設渠道的時候，不經意間會采取類似“封疆大帝”的做法。很多企業老板有皇帝情節，總喜歡有一群人像大臣一樣圍著自己。在這個過程中，雖然發展了，但渠道內部的利益也被這些人鎖定，固有的地盤和固有的利益。

   一旦形勢發展，需要改動固有利益劃分的時候，就會滋生出無數麻煩。其中的糾葛，比小說還精彩。很多企業想實施正規的管理，比如上個什么ERP管理什么的，最大的麻煩不在于別處，正在于內部的不配合！從而導致低水平不斷重復，直到整個體系被市場淘汰掉為止。
    六、定位模糊。不同定位的企業，渠道的表現也不同的。我們經常說，想當老大就得有老大的做派。比如，想在一線品牌陣營里混，你的店面就要在一線的位置、就要有一線的裝修、要培養一流的導購，等等。可惜，一線的位置是要錢的，一流的裝修更需要錢的，一流的禱告培訓那更是花錢如流水。二流的有二流的做法。可惜在設計、建設渠道的時候大部分企業沒有想清楚自己要做什么和做到什么程度，導致做事情總是錯位。

    七、朝令夕改。這個問題是幾乎所有代理商都頭疼，所有企業任職人員都頭痛的問題。很多老板似乎是孫悟空，有七十二變的本事。講好的裝修補助規則，沒過多久變了。說好的廣告設計方案，不知道聽誰扇風一下，變了。等等。諸如此類和渠道運作相關的事項，讓渠道和渠道的管理人員無所適從。其中自殺能力最強的變化，無過于對渠道的支持，如廣告支持標準、店面改造的標準和市場活動的方案等等，這些一方面事關如何對消費者建立起品牌溢價的能力，一方面關乎代理商對企業的信任程度，處理不好，渠道基本上是放任自流、自生自滅。

    八、個人英雄主義。有太多的企業，有太多的問題，讓人哭笑不得。最有意思的是個人英雄主義。老板干經理的事情，經理做員工的事情，員工替老板思考。很多老板喜歡拿自己處理問題的能力來教訓屬下，一方面滿足自己的虛榮心，一方面想激勵部下。這個事情放到員工眼里，就是武大郎開店。而且老板或者管理者越位去干涉部下的事情，結果是問題解決不好是老板的問題，也就沒有責任人了。這種情形下，企業無從建立一個良性的、有管理的體系，也無法培養出合格的管理骨干。遑論渠道體系的建設。

    九、山頭主義，小集團化。這個對企業的侵害自不必說，很多企業的垮臺都與這個問題有關。因此，山頭主義必須遏制。

    若干正確思路與心態

    如果企業有自己的抱負，想在現有的渠道基礎上上一個層次，就需要有明確的指導思想。方法對頭，事半功倍。

    一、系統化。凡是有一定渠道基礎的，在現今的競爭條件下，一定要清楚渠道由那些重要的系統構成的。而非跟著感激，看到店面不如別人了馬上去弄店面，看到導購不行了想起培訓來。根據這些功能，來設定需要做的具體工作，以及工作的方向。

    二、長期規劃。渠道變革，意味著對現有利益的重新劃分，意味著有很多新的工作方法要加入進來，也意味著要改變過去的一些做法。從現實的硬件提升到系統的軟件提升，都需要一個過程。這個過程動輒一年到兩年。因此，作為企業的決策者，對渠道的狀態一定要有個現實的估計，在這個基礎上勾勒一下與理想圖景之間的差距，然后逐步分解，細化到每個季度、每個部門。即便如此，也不能保證此類工作能夠落實到位。天下渠道整合，99%的企業都是在起步階段就已經夭折。貴在堅持。

    三、逐步推進，逐步調整。對于組織性的調整和變革而言，要比對機器的調試與調整復雜得多。因此，在整理好中長期的規劃后，要循序漸進，切不可急躁冒進。

    要充分考慮到人力資源和資金的情況，還要考慮到現有渠道體系的接受能力。比如，雖然大部分代理商都能夠上網，但如果你讓代理商改變打電話來詢問庫存和政策調整的習慣，轉向網上溝通，這還是要費很多力氣的。在代理商素養和文化水平不夠情況下，這樣的改變可能會引起很大混亂。諸如此類的事情在現實管理中屢見不鮮。破解此種尷尬的方法是把最終目標所需要的各種技能和前提梳理出來，對比現有的情況，分清輕重緩急，逐步推進。
    四、定位清晰。在可以預見的未來，自己到底需要在行業中扮演什么樣的角色？是一線品牌，還是二線三線？還是一個微不足道的馬仔？在哪里需要強勢？哪里需要弱勢？需要什么的形象和價位？要鎖定什么消費者？這些消費者需要什么樣的產品和精神食糧？等等。諸如此類和定位相關的問題一定要考慮清楚。否則會讓投入打水漂。

    五、管理完善，功能完善。功能缺失比人員更可怕。一個渠道系統是由很多功能相互配合而成的。如果缺乏必要的功能配套，那么對于市場終端而言就會缺少相應的武器。因此，要盡量完善管理體系，將各種功能配套齊全。

    六、關注微觀行為。尋找終端成交動因與機制。在渠道為王的年代里，終端推動消費者成交的微觀因素是競爭取得成敗的關鍵。消費者的感覺、判斷依據已經心理變化、使用過程中的感受，是成交的核心動力。所有的一切渠道變革，都要以此為最終目標來實施。

    搭建與運籌渠道體系事關企業生死存亡。渠道運籌得當可以極大提升代理商的積極性，調動更廣泛的資源，可以殺敵于無形之中。所謂不戰而屈人之兵，在渠道中完全可以實現。