來源：《商業(yè)評論》 作者：李志宏
李總監(jiān)跳槽了。帶著國內(nèi)頂級咨詢公司高管和鋼鐵行業(yè)金牌銷售的稱號，被挖到了某世界500強咨詢公司，擔(dān)任合伙人，主管北方區(qū)業(yè)務(wù)。
頂著光環(huán)，戴著新頭銜，又是熟悉的咨詢行業(yè)，還是自己輕車熟路的銷售工作，李總監(jiān)春風(fēng)得意，感覺輕松地上陣了。
第一周的周五到了，吃過午飯，剛剛落座，叮咚，老板來了一封郵件，要李總監(jiān)按模板準(zhǔn)備一下稱作Weekly Cadence Review的文件（后來李總監(jiān)才知道這叫銷售審查與預(yù)測周報）。做唄，這有什么難的，老江湖還怕新花樣？
可打開文件一看，李總監(jiān)發(fā)懵了，一大堆名詞看都看不明白，更不用說準(zhǔn)確填寫和匯報了。對付唄，反正銷售不就那些事兒嗎？
想必你也猜得到，第二周周一上午的銷售例會上，李總監(jiān)開頭開得很艱難。每一個他想當(dāng)然的回答都遭到了老板強有力的挑戰(zhàn)。同樣是銷售高手出身的老板，加之大公司嚴(yán)格的銷售管理訓(xùn)練，每一個逼迫式的發(fā)問，都直指一個銷售機會的本質(zhì)。為什么老板能對他沒參與的項目有如此精準(zhǔn)的提問，并能清晰地指導(dǎo)下一步的銷售重點該從哪里開始，每個銷售機會下周應(yīng)該推進(jìn)到什么程度？李總監(jiān)一邊汗流浹背地應(yīng)對著，一邊有所觸發(fā)地思考，過去憑經(jīng)驗、憑一線沖殺的銷售玩法，在今天面對訓(xùn)練有素的下屬團隊時可能行不通了，得像老板那樣有“神眼”去管理。
一段時間的適應(yīng)之后，李總監(jiān)終于知道，這套模板、周例會以及老板的審查會議，背后支撐的其實就是一套全球適用的銷售方法論。這套方法論不僅管理著十幾萬人的銷售團隊，還支撐著公司一年近千億美金的銷售收入。隨著不斷的適應(yīng)，李總監(jiān)還發(fā)現(xiàn)，這同一套方法論統(tǒng)領(lǐng)著跨度極大的不同業(yè)務(wù)，還能把一個個大學(xué)畢業(yè)的新兵在一兩年內(nèi)訓(xùn)練成合格的銷售人員。真是不可思議，李總監(jiān)大開眼界、大長能力。
IBM的客戶價值方法
這家公司就是著名的IBM，一家嚴(yán)格注重銷售方法論，并且與時俱進(jìn)，與戰(zhàn)略協(xié)同不斷提升銷售方法論的公司。以下就是它2008年開始全球部署的銷售方法論升級版——CVM（客戶價值方法），讓我們一睹其真容。
銷售方法論如何形成
步驟1：基于歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗形成贏率模型
對于任何一家有經(jīng)營歷史的企業(yè)，它一定是有銷售的，也一定是有銷售業(yè)績的。在將經(jīng)驗沉淀為銷售方法論時，首先要設(shè)計出屬于自己的贏率模型。具體來說，一個剛開始接觸的一般銷售機會，要如何分階段、分里程碑地把它贏的概率從0上升到100%，并最終贏下來？中間有哪幾個明顯的贏率上升階段，并有什么樣的顯著識別特征？如此條分縷析公司的各個銷售機會就可以被量化評估和跟蹤，同時也能指導(dǎo)每個銷售人員一步一步從低贏率向高贏率提升和推進(jìn)。
越是有總結(jié)、有歷史數(shù)據(jù)的分析提煉，也越是有眾多經(jīng)驗豐富的銷售高手的智慧結(jié)晶，公司總結(jié)形成的贏率模型就會越加準(zhǔn)確與科學(xué)。當(dāng)然，模型可以不斷被修正，趨于合理，沉淀總得有個過程。
步驟2：設(shè)計按里程碑分布的銷售方法論
如前面的IBM CVM銷售方法論，你可以設(shè)計屬于你公司的銷售階段（里程碑）、各階段的銷售輸出成果、各階段的主要銷售和售前工作，以及各項工作的主要產(chǎn)出。對于時效性要求較強的銷售，還可以在銷售方法論中加入每個銷售過程完成的期望時間。而對于那些需要多個職能和崗位配合才能完成的復(fù)雜銷售，也可以在各銷售階段加上銷售團隊的主要角色配置。
在此基礎(chǔ)上，如果希望公司的銷售方法論更具操作指導(dǎo)性，還可以將每個階段進(jìn)一步細(xì)化成銷售作業(yè)書，配以案例和場景，甚至話術(shù)和Q&A，那么任何一個新加入銷售團隊的成員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)就會一目了然、快速到位。
但要確保銷售真正成功，銷售方法論務(wù)必抓住銷售精髓，在設(shè)計中嵌入以下共性因素：
1. 在理解客戶和銷售機會時，這些環(huán)節(jié)至關(guān)重要：理解客戶的核心訴求、識別客戶的購買行為、確認(rèn)客戶的類型（參見《商業(yè)評論》2016年10月號《價值貢獻(xiàn)：客戶管理的新維度》）、確認(rèn)項目是否立項并探究預(yù)算、探究客戶的決策流程和選擇標(biāo)準(zhǔn)、識別項目的決策權(quán)力圖與關(guān)鍵人員并探究其個性。
2. 競爭性分析：了解競爭態(tài)勢，主要的競爭對手及其在該客戶或銷售機會上的優(yōu)勢、劣勢以及客戶關(guān)系的推進(jìn)情況等。
3. 對于確定為決定跟進(jìn)的客戶或銷售機會，為了贏得銷售，需要關(guān)注：緊扣客戶訴求的獨特價值主張、贏單的策略與主題、關(guān)鍵客戶關(guān)系的持續(xù)覆蓋與推進(jìn)、競爭性動態(tài)跟蹤、產(chǎn)品或方案的設(shè)計與驗證、價格策略與最終定價、對銷售計劃有效性的持續(xù)跟進(jìn)和相應(yīng)調(diào)整。
這些因素應(yīng)體現(xiàn)在銷售方法論的特定階段中，但在銷售實踐中不可能只是階段性工作，需要在不同階段被反復(fù)探究和更新。（參見《商業(yè)評論》2016年11月號《銷售，首先是門科學(xué)》）
步驟3：將方法論轉(zhuǎn)化成銷售機會跟進(jìn)模板
根據(jù)銷售方法論設(shè)計出的銷售里程碑，以及其下的各項銷售工作，必須根據(jù)實際進(jìn)展，按周跟進(jìn)，進(jìn)行描述和記錄。這樣，每個銷售人員就可據(jù)此推進(jìn)銷售，銷售主管也可以以據(jù)此進(jìn)行準(zhǔn)確的管理和預(yù)測。就如文章開頭李總監(jiān)和其老板的周例會場景一樣，管理變得有效而具體。
無論是2B還是2C，只要單筆銷售金額較大、有一定的銷售周期，都需要設(shè)計屬于公司整體的銷售方法論。比如鏈家地產(chǎn)按此思路開發(fā)的銷售方法論，管理著每月逾10萬單的租房和二手房銷售機會。鏈家的高速發(fā)展和行業(yè)領(lǐng)先地位，已足以顯示銷售方法論對銷售的重大貢獻(xiàn)和價值。
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