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    將供應商當成朋友還是敵人？生存哲學決定生存命運，兩個歐洲最大零售公司在中國的經營結果也迥異。麥德龍和家樂福在中國交出了不同的答卷。麥德龍現在是全球第五，歐洲第三大的跨國零售企業，去年全球營業額為510億歐元，麥德龍在歐洲的業務非常成功。然而在中國，從1995年進入中國以來，持續虧損，連續兩年虧損額超過2000萬歐元，而且這一虧損還在繼續。

　　1995年，麥德龍在剛進入中國時還號稱是全球第二大，歐洲第一大的零售企業，現在卻是全球第五、歐洲第三的零售企業。相反，如今，家樂福則上升到了全球第二，歐洲第一的零售企業。

　　我們來看看他們的答卷。

　　麥德龍的企業使命宣言是為專業客戶和商業客戶服務的現購自運制商場。麥德龍以盡可能低的價格，為專業客戶提供高質量的商品和商業方案。

　　從麥德龍奉行的企業文化中，我們可以看到，麥德龍兼顧了股東、供應商、員工和顧客的利益，的確是不錯的企業文化，然而，它恰恰忽視了中國的國情。比如在與供應商打交道方面，與供應商雙贏合作。

　　我們從供應商處了解到：沃爾瑪，麥德龍是供應商最喜歡的零售企業，而家樂福是供應商最討厭的零售企業。沃爾瑪，麥德龍都把供應商當作合作伙伴，收取最低的費用，結賬最及時；而家樂福則把供應商當作頭號敵人，不斷地收取各種費用，結賬時設置很多障礙。

　　那為什么實際經營結果是沃爾瑪、麥德龍在中國持續虧損，而家樂福則實現了贏利呢？原因在于，連鎖零售企業與供應商實現雙贏的美好愿望，實際上是供應商單贏的結局。國內的許多供應商與國外不一樣，他們法制觀念不強，誠信度不高。所以不能簡單地把他們當作合作伙伴，而應該當作頭號敵人，不斷地收取費用。盡管供應商對家樂福怨聲載道，他們仍然在合作，而且生意紅火。麥德龍企業使命描述中：可能低的價格，為專業客戶提供高質量的商品和商業方案。但是在中國的現實情況下，如果按照這種企業文化，可能只是一句空話，如果不壓迫供應商，供應商根本不會將產品以最低的價格進入麥德龍。

　　而家樂福的員工手冊則充分體現了它“以供應商為敵”的企業文化。盡管冗長，但絕對適用。

　　在這種經營哲學的影響下，家樂福的采購人員在與供應商的談判中表現得十分強硬。上海炒貨協會與家樂福在合作過程中難以忍受高額的各種費用而停止向家樂福供貨，最終結果，上海炒貨協會不得不向家樂福供貨。結果是顯而易見的，家樂福在中國實現了贏利。