創建世界級品牌，不僅需要誓師大會普及品牌文化，更要有于無聲處聽驚雷的震撼，需要有一大批從事地下開掘工作的企業家，憑借強毅精神，隨時回歸零否定自己，向前推進。
品牌是有精神和理想的。這也是最容易被誤解的地方。應邀出席2007年2月的品牌中國高峰論壇，更使我認識到堅持世界級品牌的精神路徑，何其難！
壯觀的誓師大會
為了盤點2006中國品牌年度盛事，由品牌中國產業聯盟、新浪網、《中國企業家》、《財經時報》、《第一財經日報》、分眾傳媒、航美傳媒等機構聯合發起舉辦的“第三屆品牌中國高峰論壇”于2007年2月4日在北京隆重舉行。艾豐、海聞、于丹、王忠明、郭凡生、張維迎、向文波、高德康、袁岳等知名專家以及各大媒體的社長總編，出席論壇抒發著對“品牌中國”的無限想望。一流企業家、一流學者與一流傳媒人，演繹了一出出品牌宣傳的經典。尤其是于丹重新回到幼兒園的企業知識，回到本初的原點上，從馬蹄烙印導引出品牌的情感與理智的思維，說古論今，在一種促膝談心的聊天氛圍中，把經典融化于大白話，很是動人。
于丹的娓娓動人怕不是論壇所期待的。主辦方不惜把最富刺激性的口號如“鏗鏘戰鼓響徹云霄，磅礴氣勢震撼登場”，來烘托會議的主旋律。“偉大的國家，偉大的品牌”，“民族品牌處于危難之中”，“保護民族品牌”等等，形成一股股熱浪，讓人感受到一種激情與豪邁。
把這個主題腿上高潮的還是三一重工的執行總裁向文波。2006年他以一篇篇針對凱雷收購徐工事件的博客文章，行維護“民族品牌”之實，而走進了公眾視野，并且一舉獲得“品牌中國”的十大年度人物獎。他的演講的題目是《保護民族工業品牌是國家復興的基礎》，他慷慨激昂，縱論了保護民族品牌的歷史淵源和現實的理由。
向文波認為，保護民族品牌是民族復興的基礎！我們之所以提倡保護民族品牌，是因為我們的民族品牌保護意識已經非常淡薄，是因為民族品牌已經面臨空前的生存威脅，是因為民族品牌成長的環境急須改善，是因為現在的市場幾乎是品牌“通吃”的時代。民族品牌的保護任重道遠！為了國家的復興，為了子孫萬代的幸福，我們必須不遺余力地保護和促進民族品牌的成長。除此之外，興國無它途！
向文波立論的基礎無疑是正確的，即品牌是國家和民族最重要的一種無形資產，也是一個國家和民族競爭力的真正體現。可是緊接著他就一下子從品牌跳躍到了民族品牌。真理多走一步往往就是謬誤。
歐美人不會為中國的國家使命和民族情感買單
我確信，一個懂得尊重品牌的民族，才會誕生偉大的品牌。一個擁有偉大品牌的國家，才能擁有不斷前行的力量。可是，當我們在這樣說的時候，一定要非常警醒。因為過多的民族情感可能使我們永遠與世界級品牌絕緣。在品牌中國的論壇上，提出了一些很煽情的口號。尤其是向文波總經理，反復強調“民族品牌”、“保護民族品牌”，我就有點緊張。
為什么緊張呢？因為所有世界級品牌傳達的不是民族自豪感。在全球一體化的市場中，沒有人為你的民族自豪感埋單。美國人、西班牙人、摩洛哥人不會為你的民族情感埋單。人們只為自己的生活品質和生活方式埋單。在電視劇《喬家大院》中，東家喬致庸在給新店員訓話時提到：心里裝不下“天下”的人，不可能在喬家有大出息。其后，他更把“心懷天下”詮釋為：見個人你就要想到他都有什么需要，我們可以怎么更好地幫到他。這種隨時隨地著眼于改善性價比的基本商業沖動，也就是世界級品牌最原生的東西。
而中國許多品牌都注入了過多的國家使命和民族情感。2005年中海油井夠尤尼科的失利我們至今記憶猶新。中海油攜1600億元現金競購優尼科，傅成玉把中國企業家大賭大贏的膽略和魄力演繹到了極致，一連串的海外媒體采訪，甚至在美國主流媒體上發表署名文章，高調宣示中海油是如何貫徹了中國家戰略。過程一波三折，國家間的政治卻被牽進了區區的商業并購。美方借中海油代表中國的國家戰略為由拒絕了一起對他們很有利的并購。以低于中海油20億美元的報價獲得勝利的雪佛龍(Chevron)首席執行官戴夫·奧萊利，仿佛成了“把北京狠狠地整了一頓”的美國民族英雄。那一年10月份的《財富》中文版，一期相關文章有四篇之多，行文頗具煽動性：“在優尼科收購戰中，他‘打敗’了中國政府。現在他正嶄露頭角，成為美國巨頭的新代言人。”
或許，中海油的那一次失利，給中海油和傅成玉在國內帶來了無尚的榮譽。自那以后傅成玉連續兩年獲得中央電視臺年度經濟人物的稱號。一個石油公司的總裁走進了千家萬戶百姓的心里。這些光環形成一種錯覺，以至于在那以后，中海油高管更把實現國家戰略作為中海油品牌的主要訴求點。而同是石油品牌，殼牌則刻意淡化自己的國際，品質與潤滑油的細分市場成為品牌的主要訴求點。
琢磨人的基本需求，并想方設法去滿足他，就抓住了品牌的精髓。當我們打開視野，關注不同行業、不同區域、不同國家的公司的時候，我們會發現原來所有公司運營考慮的問題都是一致的，即以什么方式帶來更高性價比的商品和服務。那些在這些方面卓有建樹的公司，就擁有了世界級的品牌。
樸實理想造就世界級品牌
《大國崛起》記載了荷蘭一個品牌的誕生，很有意義。14世紀時，荷蘭的人口不到100萬。當時約有20萬人從事捕魚業，小小的鯡魚為五分之一的荷蘭人提供了生計。但是，鯡魚是一種自然資源，造物主并沒有給荷蘭人獨享的權利。生活在北海邊的其他民族，都組織了捕撈鯡魚的船隊。為了爭奪漁場，荷蘭人和蘇格蘭人之間曾爆發過三次戰爭。是什么力量使得荷蘭在激烈的競爭中脫穎而出呢？難道是荷蘭的國家戰略和強大的軍事力量一舉定乾坤？不是。改變大局的是一把小刀。
1358年，在荷蘭北部的一個小漁村中，一個名叫威廉姆?伯克爾斯宗的漁民發明了只需一刀就可以除去魚腸子的方法。把鯡魚的肚子剖開，把內臟取出，把頭去掉，然后把鹽放在里面，這樣可以保存一年多的時間，那時候沒有冰箱，這種方法很獨特，所以，那就是為什么荷蘭的鯡魚能夠在全歐洲暢銷，特別是英格蘭。
荷蘭漁民的一把小刀，將一種人人都可以染指的自然資源，轉化為荷蘭獨占的資本。直到今天，許多荷蘭人在食用鯡魚時，仍刻意保持著這種幾個世紀前形成的飲食習慣，鯡魚被去除內臟之后，不經過任何烹調，直接提著魚尾一口吞下。
看來，把握先機的技術力量，不是出自國家戰略和軍事力量，而是出自一種對原生生活品質和方式的改變。這種改變初看上去不是那么驚天動地，卻有著再強大的國家軍隊所無法實現的東西。這就是品牌的力量。這里沒有國家戰略插手其間，而所有的只是改變日常生活品質的小竅門。人類生活所面臨的衣食住行瑣細事務，是商業的天地。越是具體切入當地生活中去，越是能夠創造出世界級的品牌。
全球最大的家居用品制造商之一特百惠，從普通家居廚房的各種現實需要出發，緊跟新技術和新生活潮流不斷創新，使“特百惠”不僅成為塑料保鮮容器的代名詞，而且惠及全球億萬家庭，創造了安全衛生、方便輕松、美觀實用的家居用品新時尚。經過近70年的不懈努力，特百惠公司現已成為全世界最大的塑料保鮮容器制造商之一。其總部設在美國佛羅里達州的奧蘭多市，并在全球設有70多家分公司，在中國、法國、澳大利亞、日本、韓國等15個國家設有分廠，產品暢銷世界一百多個國家和地區。年銷售額20億美元，進入全美500強公司。在中國，已推出冷藏保鮮、食物制備、餐具系列、戶外休閑、寶貝成長、冷凍保鮮、干貨儲藏、微波加熱等多個系列，完全滿足中國家庭輕松理家與生活的需要。由廚房演化出全球的大產業，由平常家用器具演化出世界級品牌。這里沒有什么特定的民族情感與國家使命，有的只是人類最凡俗的生活觀照。真可謂越是凡俗的，越是世界的。
世沃爾瑪是詮釋世界級品牌的經典。從街頭拐角的一家雜貨鋪，發展成為今天傲視全球的沃爾瑪帝國。其創始人山姆·沃爾頓在總結沃爾瑪為什么成功時，說出的話讓我們今天聽起來有點大跌眼鏡。山姆說，虧得我們起步時沒有錢，只能在街的拐角開一家小雜貨鋪。如果我們錢多，可能就去干別的了。在自己住的街角開一家小鋪的意義在于，可以讓我們一直抓住鄰居廚房里最需要的東西：最便宜的家計生活用品。從開張那一天起，他“決不亂花一分錢”的金錢態度就轉變成了小雜貨鋪的鋪規：最便宜的折扣店。為經營好這個店，他必須每天一睜開眼睛就去捕捉周邊人群的些微需要差異，并且下力氣為他們節省。“最便宜的折扣店”，這個看上去不起眼的原則，卻是沃爾瑪賴以存在的基礎和唯一的自尊。抓住了這一條，也就抓住了世界級品牌的關鍵。
界級品牌的理想很樸實。傳達的是一種改變人類生活方式的力量與自信。樹立世界級品牌的理想，也就是要樹立改變人類生活方式和生活品質的理想。一旦確立這種理想，就需要深潛到日常生活中去，發掘出改變生活品質的絕活。一如沃爾瑪，從鄰里關系中提煉出“最便宜的折扣店”這個最強大的武器；一如荷蘭漁村的漁民，從一把小刀中捕捉傲視歐洲漁業的契機；一如特百惠，從凡俗的日常生活需求中，提煉出橫掃世界的品牌質素。
戲子們的誓師大會與地下開掘者的秉燭夜話
中國人習慣了品牌的轟轟烈烈，習慣了制定完美的品牌的宏大戰略。而宏大戰略的重要節點實際上只是品牌推廣的一些技術。有些可能包含了如何整垮對手的秘密武器。品牌常常被等同于口號的提煉和通路的設計。在這樣一種氛圍中，形成了中國商人的品牌經驗：投多大資，做多大媒體，做多大品牌。于是，各種各樣的品牌論壇應運而生。那上面漂浮著各種各樣時新的觀念，與會者現場或許會感到一些有用的東西，可是回到公司一看，什么也用不上。而且聽來的這一點點新詞，可能媒體上也到處都是。
其實，品牌建設跟轟轟烈烈恰恰相反，品牌建設是不見陽光的地下工作。企業家本質上就是工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，他謹慎、不動聲色、不可思議、不為人知和不可動搖地向前推進，幾乎看不到什么苦惱的跡象。而當在地下工作人一旦走上地面，要么就是已經成功，要么就是個四處招搖的騙子。那些在大小媒體靠編制高深的思想或是漂亮的口號而粉墨登場的戲子，十有八九是騙子。
真正的品牌建設經驗，不是靠誓師大會來推廣的。我寧愿選擇跟3、2知己的寒窗夜話。外面雪花飄飄，房內熱氣上升。前不久與深圳市一個負責同志的秉燭夜話，就很受教益。我們從身邊的小事談起，最后竟觸摸到了品牌背后的企業家文化這個鮮有人論及的主題。
品牌背后的企業家精神
深圳的朋友說了這樣一件事：1995年深圳梅觀高速建成通車，華為和富士康在高速路的兩側，當時有個協議，高速路給這兩個公司開兩個出口，由這兩個公司把開出口的錢在建成通車后撥給梅觀高速公司。華為很痛快，1995年按時撥付。而富士康到現在還沒有給。這位朋友的問題是，同樣是大公司，兩樣做法是行業問題還是老板的個性問題？
實干家看到的問題就是不同。既抓住了現實，又沒丟了精神。
交稅這個行為的背后，反映了貼牌生產與自主品牌兩重天的一個冷峻現實。富士康屬于世界500強，而華為不是；富士康營業收入超過1000億元人民幣，而所納稅額為1000、2000萬元；華為去年營業收入為528億元，而所納稅額為40、50億元；富士康收入大于華為2倍，而納稅僅為華為的400-500分之一。華為的納稅額接近營業收入的10%，而富士康卻是營業收入的萬分之一。華為的最低工資，是富士康平均工資的10倍。華為人能夠享受公司增長的紅利，而富士康人一周工作80個小時才只能拿到當地的最低工資。
兩重天的現實背后是不同的觀念。
貼牌生產是跨入了人頭涌動的寬門，而自主品牌則是進入了一般人不敢企及的窄門。貼牌生產起步容易，訂單有了，勞工原料后續給，不用投入很多，開張就能賺錢進來。賺錢就是摳出來的。
跨入窄門的任正非起步卻要難得多。他走上了一條艱苦卓絕的創業之路，也走上了一條廣結戰略同盟的間接路線戰略之路。靠20多年的積累，躋身世界建設巨子。華為正重復當年思科、愛立信等卓著的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。華為的利器，就是創造了一個無邊界的整體解決集合器。華為固守通訊設備供應商，不從事通訊運營。但是它的產品和服務，卻已經深深地切入了運營商的所有細根末稍。為客戶創造價值，是華為神話得以延續的主要手段。
觀念的背后是企業思維。
郭臺銘代表了一種蒼狼文化，這種滄浪式經營模式的特點就是，一片片草地排著吃，吃光了一塊草地就換另一塊。狼群圍殲黃羊不惜犧牲草地，讓黃羊吃得走不動然后出擊。一個地方吃完，就到另一個地方。
而任正非代表了一種以技術為本的價值創新文化。通訊行業的一個本質規定性是，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立于核心技術這個戰略高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛能吃飯的時候，就義無反顧地把大量的資金投入研發。現在一年投入的研發費用高達70億元人民幣。一般公司考慮的是中國區域，而華為考慮的是全球；一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是以研發帶動市場。一個不能適應本地人審美、思維、工作習慣的技術設計，難以贏得客戶；一個沒有充分本地化的產品和技術，更難以獲得客戶的情感和忠誠。正是對行業本質的深刻認識，形成了華為以研發本地化為先導的全球化戰略。
企業思維背后是精神。
經過去年“血汗工廠”事件的報道和渲染，我們已經領略了郭臺銘如何對待“血汗工廠”的工人、財經記者一級媒體。郭臺銘在給政府正常付款上的盛氣凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不論是怎么起家的！不論在起家的過程中，是浪費了多少資源或是虧待了多少人。這種方式是把市場做大了，可也成了空心的。沒有經久的競爭力。
而任正非則不一樣。任正非搞以技術為本的價值創新，可不是有了很多錢以后才搞。當年任正非從南油出來創業時，可謂艱苦。這個孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家擠在簡易房內，老娘去菜市場買死魚和收檔菜。月收入2萬元，就能拿出1萬元來去搞研發。這種癡迷與忘我，演化成現在的華為精神。任正非警醒著事物曇花一現的本質，警惕兩次不能踏入同一條河流。在國內電子百強中已經盤踞技術創新的第一把交椅，可是任正非卻堅持說華為還沒有一項原創技術，依然保持一種刻骨銘心的自覺。品牌后面的精神，任正非達到了一個令人肅然起敬的高度。
從現實，到觀念，到思維，再到精神，這是企業家文化的幾個重要節點。有些公司起點很高，規模很大，可就是創立不下世界級的品牌。而有些公司初看上去其貌不揚，卻經過幾十年地下開掘工作，而一躍成為世界級的品牌。不同品牌精神路徑的決定因素，正是我們這里探討的品牌背后的企業家文化。
世界級品牌需要一種徹底的自覺
對世界級品牌背后企業家文化的考察，給我們提供了一種獨特的視角。借用過這種視角，我發現了一個值得關注的現象：形式上的全球化與精神層面的自我固化，正在成為制約一些實現了全球化經營的中國公司進一步發展的障礙。而令人不可思議的是，這些障礙并沒有進入企業家與觀察家們的視野。
由于收購IBMPC，聯想贏得了世界級的榮譽。2006年8月，《福布斯》雜志中文版公布的“中國頂尖企業榜”中，聯想高居榜首。可是并購IBMPC兩年過去了，聯想整合IBMPC的進展，卻并不盡如人意。收購IBMPC后，美國業務由2005年的盈利轉到2006年前三季度的虧損，銷售收入、盈利能力與市場份額全線下滑。除大中國和印度以外的市場，均出現了負增長和虧損。2007年2月初又有消息透露，IBM準備減持聯想股票，套現10億港元。這是否代表了IBM對整合前景的悲觀看法，還有待證明。反思2年來聯想的作為，至少在兩個重要的節點上，很有點南轅北轍的味道。一是關于在全球復制聯想業務模式問題，二是公司治理的私企化問題。
自以為是的業務模式。
所謂的“雙業務模式”，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P（產品、價格、渠道和促銷）資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。
在聯想的2006年年終總結中和楊元慶的一系列答記者問和演講中，都把雙業務模式尤其是交易型業務模式說成是聯想的核心競爭力。
對此有所擔心的不只是我，還有聯想的高管。比如，首席財務官馬雪征，看上去就憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔心。供應鏈問題使聯想很被動：我們創造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。主管供應鏈的劉軍也是特別難熬：戴爾的制造基地周圍是一大堆核心供應商，戴爾因此可以做到零庫存，而聯想卻要全球分散去采購，加大了成本還降不下庫存。斷貨市場發生，因此讓聯想的主管們紛紛搶元件囤積，這就更增加了供應鏈的危機。
PC市場走過了產品性能、產品加服務、整體解決方案這樣三個階段，現在到達了敏捷供應鏈階段。PC同所有制造業一樣，已經不是產品、服務與價格的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。敏捷供應鏈就是一個虛擬大企業，由一個盟主和眾多聯盟成員一起滿足特定市場和客戶的需要。戴爾的敏捷供應鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設計等等，是戴爾模式的重點所在。單體企業的一體化供應鏈已經不夠，上下游資源納入一系列相關的聯盟體的敏捷供應鏈正取得勢頭。而且，敏捷供應鏈不是一個簡單的觀念變化，而是要從觀念之上要到思維、精神，觀念之下還要到現實運營。現實運營不是一天兩天就能成就的，還必須有個積累。戴爾的敏捷供應鏈是戴爾20多年的積累。聯想憑空而起，難上加難。
聯想的問題是，雖然形式上已經全球化了，但是還沒有從精神和思維上徹底的全球化。全球化3.0的推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。不從這樣的高度，而僅僅區分兩種業務模式，怕是聯想乏力的根本所在。聯想面臨的選擇其實很現實：是尋找進化的契機還是固守曾經的榮耀？說實話，“那曾經的榮耀”都有點過。
從私企到公器。
雖然今日之聯想已經不是往日之“民企”（柳傳志一直習慣用“民企”稱呼聯想）了，已經是全球資本主導下的公眾公司了，可是由于大股東思維習慣的慣性，聯想依然需要董事長的乾綱獨斷。或許這是一條敏捷供應鏈能夠絆住聯想的原因所在。
現代公司，股東結構、業務流程、產品市場、生產過程、上下游等等都已經很深刻的全球化了。與此相關，公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責任、對社會的責任以及對環境的責任三位一體的責任體系了。適應這種轉變，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現代公司越來越像一個社會公器了。適應這種轉變，現代公司紛紛從治理結構入手，由外部獨立董事占董事會的多數，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現在更發展成為代表了公司經營管理的正確方向。現代公司都有雙重視野，一是經營團隊的專業深耕視野，而是董事會的客觀審核與戰略把握視野。
這個重要節點，聯想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。中國公司熱衷于模仿技術、模仿產品、模仿商業模式，可就是不去模仿體制。以至于公司治理結構成為一道“對后來者的詛咒”，禁錮了中國公司的發展。聯想雖然在形式上已經很全球化了，但是乾綱獨斷的基因依然在頑強的起著作用。
眾多跡象表明，柳傳志并不理解全球化的公司，其股東、客戶、流程、供應鏈已經具備了公器性質。
在2006年底中國企業家論壇上，學者王志樂說現代跨國公司是一種社會公器，我們中國企業家還沒有意識到這個轉變。跟王志樂在同一個論壇上當嘉賓的柳傳志則在一邊評論說，“關于企業是公企還是私企的問題，現在企業我不認為是‘公企’。是否可以這樣理解，中國國有企業是中國的‘公企’？民企還是‘私企’。私企還是要強調利潤是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說明雖然聯想已經是國際資本主導下的聯想了，但是當家人的觀念還沒有轉變過來。柳傳志不會把聯想作為公器來對待。那是他的命根子。
品牌的內涵是跨越國界和民族的。品牌的建設也是跨越國界和民族的。跟不上這個形勢，還是一切從現有企業的派系爭斗和平衡出發，調配全球資源來建設世界級品牌，中國就不可能擁有世界級品牌。
來源：《世界品牌實驗室》 作者：王育琨 |
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